PROJETOS II

Digníssimos amigos fiéis, olá! Cá estamos novamente como fazemos todas as semanas, divulgando e ampliando o espaço para as discussões, levando informações ao grande público através da grande rede, e o mais importante, aprendendo muito!

Demos início, na semana passada, a um tema muito interessante chamado PROJETOS e daremos continuidade a este por um bom tempo, afinal esse assunto é novo do ponto de vista formal, e ainda desperta muitas discussões, haja vista, o caráter particular que cada projeto assume, devido a inúmeros fatores, que vão desde a geografia até as habilidades interpessoais.

Hoje, faremos ainda uma abordagem direcionada à introdução do referido tema, para que na sequencia, possamos elencar as particularidades e os aspectos que devem ser levados em consideração quando se executar uma atividade (principalmente as complexas) sob a égide do gerenciamento de projetos.

Dentre os conceitos principais destacamos dois e que consideramos muito importantes, além de motivos para constantes equívocos. É comum ouvirmos e lermos um determinado assunto, dizendo acerca de "GERENCIAMENTO DE PROJETOS". Não obstante e não menos comum, é também nos depararmos com o termo "GERENCIAMENTO POR PROJETOS". O que são tais afirmações? Há diferença ou significam a mesma coisa? Na verdade existe diferença sim, imperceptível àqueles que não estão habituados a trabalhar com projetos ou sob o formato destes. De maneira simples podemos diferenciar os dois da seguinte forma: (tomemos aqui o termo gestão e gerenciamento como sinônimos, embora saibamos que existam diferenças sutis e reais entre eles).

Gestão de Projetos: é a concentração e direcionamento de esforços bem como a verificação de resultados em uma atividade caracterizada como um projeto.

Gestão por Projetos: É a ênfase dada na gestão de um organismo (empresa, departamento, etc.) quando estes executam suas atividades fins.

Uma empresa pode executar simultaneamente vários projetos, principalmente as empresas de serviços, que são contratadas para executar apenas um ou uma série de serviços por tempo determinado, e aí a empresa poderá assumir que sua gestão será dada por projetos, haja vista que seus produtos também o são. Empresas de processos podem ter partes de sua gestão baseada em projetos, como por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto, que pode ser considerado um projeto. As mudanças nas linhas de produção, modernização, manutenção, ampliação, entre outros também pode ser considerados projetos e gerenciados como tal. Um esforço de Marketing pode assumir o caráter de projeto.

Vejamos um exemplo: suponhamos uma empresa que decide se empenhar a fazer um trabalho de marketing bem estruturado, digamos que chame o projeto de Marketing 2010. Esta empresa poderá fazer um Gerenciamento de Projeto para essa ação específica. Elaborar planos e cronogramas, verificar riscos, partes interessadas e tudo o mais que envolve projetos. Então essa empresa terá a gestão deste projeto, o acompanhará e verificará os resultados finais. Teremos um gerenciamento de projeto.

Essa mesma empresa possui um departamento de Marketing, muito bem estruturado que possui uma forte equipe e que todo ano executa ações de marketing diferentes. Teríamos vários projetos e Marketing, um para 2010, outro executado em 2009, 2008, e assim por diante. Esse departamento não é gerido como os demais departamentos da empresa, através do método tradicional de avaliação, isto é, de acordo com o resultado no final do período (mês, ano), mas sim com os resultados de cada projeto de marketing em si e executados ano a ano de forma independente. Assim esse setor tem a forma de gestão denominada por projetos.

De acordo com o PMI (2008) gerenciar um projeto é aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto para que possamos atender aos seus requisitos.

Figura 1: classificação dos projetos. Fonte: PROMINP

A figura acima, classificação dos projetos, relaciona as variáveis contidas em um determinado projeto. Basicamente a complexidade e a incerteza do projeto são os principais fatores que vão interferir e até determinar como esse projeto deverá ser planejado e executado. Quanto maior a Incerteza (custo, prazo e qualidade, etc.) mais difícil para estabelecer objetivos realistas. Há que se ter um projeto flexível para que possam ser tratados os eventuais desvios (planos de contingência).

A Complexidade alta, por seu turno, significa que teremos maior interação entre os recursos, principalmente entre aqueles disponíveis às várias etapas do projeto. Não são, por definição, difíceis de planejar, mas exigem esforços no monitoramento das atividades, haja vista que são muitas e intrinsecamente relacionadas entre si. Aumenta-se a probabilidade de desvio do que fora outrora planejado.

Outro item importante é diferenciar Projeto de Programa. Basicamente, um programa é a reunião de vários projetos. O PAC - Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal é um exemplo típico. Nele são executados vários projetos simultaneamente, formando a Carteira, ou Portfólio de Projetos do Governo.

E por fim é preciso destacar as restrições quando da Gestão de Projetos. Nem sempre é possível contar com todos os recursos possíveis para a execução de um projeto. Há restrições financeiras, de pessoal, tempo e requisitos de qualidade a serem atendidos. A figura 2, abaixo, mostra, resumidamente, as restrições dos projetos e que abordaremos sequencialmente através deste mesmo canal.

Figura 2: restrições dos projetos. Fonte: Fernando Deschamps - PUC PR

Amigos, um forte abraço da equipe SEVEN e uma boa semana a todos!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico está para as empresas como os sonhos estão para as pessoas, isto é, em que lugar desejo estar daqui a algum certo tempo? Se continuar fazendo o que faço, eu atingiria meus objetivos? O planejamento estratégico nada mais é do que a prática de uma filosofia pessoal aplicado às pessoas jurídicas, de modo que possam garantir seu futuro.

Planejamento Estratégico (P.E.) significa acima de tudo assumir um posicionamento ativo, ser responsável pelo andamento e crescimento da empresa, assim como devemos assumir as "'rédeas" de nosso destino e não ficarmos de vítimas dos perigosos determinismo e fatalismo. Planejar é se esforçar, pensar muito, tentar prever o máximo de eventos para possíveis prevenções e melhores mitigações, se for o caso. Planejar estrategicamente é assumir uma posição de vanguarda responsável, ou seja, sem esquecer-se da retaguarda e dos flancos, é ter um compromisso com o todo da empresa, e disseminar esse compromisso entre todos os que fazem parte dessa luta. É fundamentalmente baseado em perguntas filosóficas: "Quem sou?" (a empresa) e "Onde estou?" (também aplicado a empresa), mas aplicadas à pessoa jurídica, assim: "Quem é esta empresa?", "Aonde esta empresa vai chegar?" "Que práticas temos hoje, interna e externamente?", "Fazendo o que fazemos, garantiremos a sobrevivência e o crescimento da empresa?", "Qual é a ética desenvolvida nos negócios e atividades da empresa?". Estas estão entre muitos outros questionamentos que resumem o início das atividades do P.E., e que determinarão o sucesso ou o fracasso de todo o trabalho. São eles: o diagnóstico e o posicionamento da organização.

E quem deve fazer parte disso? Ora, todas as partes interessadas! A direção da empresa, principalmente, mas não somente. Ela tem o dever de tomar frente, para motivar toda a equipe. A direção da empresa, sobretudo deve liderar esse processo, mas não fazê-lo sozinha. Para que haja literal envolvimento, há que se ter a participação de todos em todas as fases. Não obstante, a direção da organização segue a mesma regra, e de nada adianta, se envolver ativamente no planejamento, se na execução das tarefas específicas do plano apenas as abdica. A recíproca também é verdadeira. Se os colaboradores, não participarem do processo criativo e planejador, haverá um forte abismo entre as ações e o plano. Serão ações executadas a esmo, sem um objetivo, sem uma fundamentação. Esse binômio é terrível para toda e qualquer organização, de modo que tal, não deveria existir. Todos devem se envolver no planejamento e todos devem se envolver na execução. Indubitavelmente tem de haver liderança, e isso cabe a alguns, mas o envolvimento cabe a todos. Envolvimento gera comprometimento!

Muitos empresários e dirigentes poderão afirmar que isso é apenas para engessar e burocratizar a máquina, já que estes já têm claramente na sua idéia, aonde chegar com a empresa, que o plano já está traçado mentalmente e que não há perigo de se perder. Certamente isso pode ser verdadeiro, entretanto, uma empresa assim, com uma liderança forte chega a avançar e crescer, mas sob duras penas. Ocorrem muitas falhas de comunicação, retrabalhos, desgastes desnecessários, e o pior, o não comprometimento da equipe. Já que elas não tiveram parte no item de planejamento, ou nunca sabem o que ronda a cabeça do "Chefe". Assim, estas têm medo, e literalmente são apenas "mais um na multidão" que não fazem falta tampouco diferença e, portanto, não importa o que façam, o que interessa é a folha de pagamento no final do mês. Esse é o maior risco de não envolver a segunda parte interessada no planejamento estratégico, os colaboradores.

Muito bem amigos, é isso aí, por hoje. Acompanhem nossas publicações, falaremos mais sobre a importância do planejamento estratégico e na próxima abordaremos outras duas partes interessadas e importantíssimas, a saber: o Cliente e a Sociedade.

Forte Abraço!

Alisson Luiz Agusti