PROJETOS VII

Caros amigos leitores, muito boa tarde ( boa noite ou bom dia)!

Hoje faremos a penúltima abordagem acerca de projetos e sabemos que o tema nem perto do esgotamento chegou e que o aprofundamento e aperfeiçoamento no que diz respeito a esse assunto é de suma importância àqueles que necessitam trabalhar ou até mesmo gerenciar projetos e suas equipes.

Nesta edição, o processo a ser abordado é o controle e aqui sim, impreterivelmente todas as áreas do conhecimento envolvidas no projeto devem ser monitoradas. Temos um sério problema de executar nossos projetos, basta ver aqueles decididos e iniciados sempre no mês e janeiro de cada ano, na tentativa de mudar de vida, de darmos outro rumo a nossa situação, seja ela financeira, afetiva, profissional entre outras. Esses projetos são planejados, às vezes executados e mais raramente ainda, controlados ou monitorados. Existe um termo na língua inglesa chamado folow up, traduzindo para nosso bom português, é o acompanhamento das atividades. Ou seja, o monitoramento.

Verificar se o que fora anteriormente planejado está sendo cumprido, e executar as ações para que o que estiver fora, atrasado, acima dos custos previstos, ou qualquer outra distorção do projeto possa ser corrigido, faz parte desse monitoramento. Além disso, o acompanhamento é importante para que se possam ter subsídios para a verdadeira verificação de eficácia e resultados do projeto e sua respectiva execução. Mais ainda, tais informações formarão um banco de dados com subsídios para futuros projetos.

Então vamos lá! Com a área do conhecimento INTEGRAÇÃO o processo de controle se dá basicamente pelo controle geral das mudanças inerentes a atividades em projetos. Como a integração, pelo seu próprio nome, integra todas as demais áreas, essa tem por função ter o controle geral das mudanças bem como manter as partes integradas independentemente do que o correr durante a execução do projeto.

O controle do ESCOPO é o processo de avaliar, na execução do projeto se o próprio escopo está sendo cumprido. As mudanças de escopo não devem acontecer ao bel prazer. Na verdade, durante o planejamento o escopo deve estar congelado para apresentação ao cliente e caso aconteça mudanças de escopo durante a execução, este deve ter anuência formal do cliente e ele deve estar ciente do aumento de custos, prazos e eventual interferência na qualidade do projeto. Do mesmo modo, deve haver um sistema de monitoramento de escopo que é uma medida formal de modo a minimizar os impactos desta mudança e quando não possível minimizar, registrar tais impactos para futuros relatórios. Vale lembrar que o escopo deve ser alterado somente na última da última instancia, pois o impacto dessa alteração compromete significativamente os resultados do projeto.

Com o TEMPO o seu controle também é crucial para garantir o sucesso do projeto, e como dito lá nos primeiros artigos, será que um projeto entregue muito antes do prazo programado é considerado como bem sucedido? Na verdade tão ruim quanto entregar muito atrasado, é entregar muito adiantado. Imagine no caso do Sr. X e sua casa, sejam entregues as tintas, ou os azulejos, até mesmo as cortinas da nova casa, quando o pessoal ainda estiver fazendo as fundações. Isso será um empecilho e tanto. A empresa de cortinas, não fez um bom plano de projeto.

Mas como estamos falando de projetos, estes podem sofrer mudanças de cronograma e essas mudanças devem ser ao máximo, controladas para geração de indicadores futuros e para avaliações também futuras, bem como garantia de sucesso do projeto. Reprogramar o cronograma muitas vezes se faz necessário, dadas situações fora da alçada do coordenador do projeto. Em alguns casos, entretanto, há a necessidade de replanejamento de partes do projeto, e reconfiguração de alguma atividade, dadas as alterações de cronograma, principalmente aquelas causados por fatores externos ao projeto, por isso é sempre bom trabalhar com margens de segurança.

CUSTOS. O controle dos custos é outro item de extrema importância na execução do projeto. Tal controle deve incluir o monitoramento do desempenho dos custos para detectar variações que estejam ocorrendo em relação ao plano. Garantir que as mudanças eventuais estejam todas registradas, principalmente para a prestação de contas futura. Também faz parte do controle de custos impedir mudanças não autorizadas bem como comunicar as partes interessadas, aquelas que foram autorizadas a serem executadas.

QUALIDADE. A forma de controlar a qualidade em projetos é semelhantes aos demais controles de qualidade preexistentes. Garantir o atendimento aos requisitos preestabelecidos pelo plano do projeto é sua função principal. Tal condição pode ser atingida por meio das ferramentas tradicionais da qualidade, tais como gráficos de desempenho e controle, gráficos de tendência e dispersão, cartas de controle, FMEA, diagrama de Ishikawa, gráficos de Pareto. Desdobramento da Função Qualidade, 5W2H, e uma de fundamental importância e muito prática em projetos: a Lista de Verificações. Esta permite preliminarmente já conhecer os rumos que o projeto irá tomar, pelo fato de ela já ser concebida lá no planejamento da qualidade do projeto.

O Gerenciamento de RH, por sua vez, apesar de ser uma atividade trivial aos grandes projetos, não pode ser vista como uma função de segunda ordem. Equipes ou pessoas mal geridas podem iniciar ações de sabotagem sorrateira ao projeto, o que causará sérios impactos, principalmente na qualidade, cronograma e em custos. Dentre os principais desafios dessa função está o gerenciamento dos conflitos naturais que ocorrerão na execução de um projeto, dado o caráter multidisciplinar que ele assume, bem como manter toda a equipe motivada durante toda a execução do mesmo. Talvez, essa seja de extrema dificuldade, pois o caráter temporário que um projeto assume, pode levar às pessoas a terem atitudes de não comprometimento, haja vista que a equipe se desmantelará (à priori) quando este atingir seu fim.

COMUNICAÇÕES. O gerenciamento das comunicações, principalmente deve se ater em comunicar o necessário às partes interessadas. Não significa omitir informações, mas, por exemplo, o Sr. X., não precisa comunicar a empresa que constrói a sua casa de uma eventual dificuldade financeira, a não ser que esta dificuldade afete a parte em questão, no caso de ele atrasar algum pagamento. Isso significa que basicamente as informações devem ser distribuídas às partes conforme seu interesse e atividades no projeto. Podemos dividir em três grandes grupos: estratégico, tático e operacional. Principalmente no campo estratégico, prover informações por meios de relatórios periódicos da Situação do Projeto, seu Progresso e suas Previsões.

Controlar os RISCOS significa monitorar o andamento do projeto e seus eventuais riscos, conforme o planejamento dos riscos. Basicamente se dá por uma matriz de probabilidade X impacto, conforme a figura 1.

Figura 1: matriz de risco - probabilidade X impacto. Fonte: PROMINP

Conforme o plano, os riscos devem ser: aceitáveis, evitados preliminarmente e aqueles em que literalmente são assumidos e caso ocorram, entremos com as ações de contingência. Na casa do Sr. X. um risco com grande probabilidade de afetar o projeto é o mau tempo. Restaria verificar o impacto disso no projeto e caso realmente ocorra, que sejam tomas as ações conforme o plano. FMEA também pode ser uma boa ferramenta para controle dos riscos.

E por fim as AQUISIÇÕES. O controle das aquisições pode passar pela aquisição correta no tempo devido, bem como o gerenciamento de contratos, no caso de projetos de grande porte. Neste caso, é de fundamental importância o bom relacionamento com fornecedores, bem como seu correto pagamento, pois os prazos de nosso projeto poder ser interferidos pela indisposição eventual de algum fornecedor. Por isso, contratos bem firmados é acima de tudo, a principal ferramenta do gerente de projetos assim como as habilidades no trato com pessoas. Nesta administração de contratos, há que ter cuidado com os compromissos assumidos pela equipe de projeto em relação aos fornecedores, e cumprir rigorosamente os aspectos legais, e contratuais. No caso de uma eventual mudança, esta deve ser feita aditivamente ao contrato, mas contando com a boa colaboração do fornecedor ou prestador de serviços, mediante ao bom relacionamento interpessoal entre as partes as alterações são facilitadas. Isso é de suma importância, além da formalização dos eventuais acordos mediante documentos consensados entre as partes do projeto.

Amigos, por hoje é isso... Um pouco extenso é verdade, mas acreditem, é apenas uma partícula do processo de controle em projetos!

Forte abraço!

PROEJTOS VI

Amigos, muito boa tarde!

O tema PROJETOS é um daqueles que levanta vários questionamentos capazes de esquentar o debate, dados as diversas abordagens que o tema recebe. É importante destacar que o direcionamento que estamos dando aqui, é aquele sugerido pelo PMBOK® que vê os projetos de maneira genérica, mas com as mesmas características peculiares. Um projeto será sempre um projeto quando para sua execução for despendido um tempo limitado para sua execução, não importando se é desenvolvimento de um produto, um serviço a ser executado, ou até mesmo um projeto de pesquisa. Assim, queremos dizer que esse foco que estamos dando, é uma visão geral acerca de projetos, e que o mesmo deve ser respeitado conforme a natureza do objeto em questão.

E, agora sim, continuando as nossas abordagens sobre projetos, temos hoje em pauta a execução dos trabalhos propriamente ditos. Conforme já abordado, estamos seguindo a matriz PROCESSOS X ÁREAS DO CONHECIMENTO para elucidar acerca das atividades dentro de projetos. Então chegou a vez do processo EXECUÇÃO.

Nesta fase, não são todas as áreas do conhecimento que são abordadas, haja vista as necessidades inerentes a este processo em particular. Por exemplo, o escopo já está definido, custos, riscos e tempo também e, portanto, não há o que fazer enquanto execução, apenas no processo anterior que foi o planejamento e no seguinte, que será o controle.

Para a área de INTEGRAÇÃO, o processo de execução, que como o próprio nome já diz, tem a função de integrar todas as demais áreas do conhecimento do projeto. Deste modo, uma excelente ferramenta para a integração efetiva de tais áreas durante o processo de execução do, é a lista de verificação e que pode contemplar perguntas como: a proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto (organização de origem)? A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatível com as expectativas da organização? As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto? A Estratégia e o Escopo do projeto estão claramente definidos? A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável? Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar? As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? Já foi definido quem será o Gerente deste projeto, com a Capacitação e Experiência requeridas? A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada? A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Com a QUALIDADE, basicamente é atender aos requisitos, isto é, garantir que o que fora outrora planejado esteja sendo de fato executado. É a aplicação sistemática das atividades de qualidade e a garantia que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos. Pode-se usar de auditorias, ferramentas da qualidade, atendimento a normas diversas entre outras que se fizer necessário. Importa destacar que a execução na área qualidade, se assemelha muito com o controle da mesma, o que é facilmente de ser confundido, e que não acarreta em graves problemas tal mistura.

Planejada a equipe de trabalho, é chegada a hora de montá-la. Essa seria mais uma das tarefas triviais do projeto, não fossem o grau e a quantidade de problemas que as organizações enfrentam quando no trato com as pessoas. Não por acaso todas as organizações possuem algum problema quando o tema é RECURSOS HUMANOS.

Caso o Projeto em questão já tenha uma equipe definida, por exemplo, no caso da construção da casa do Sr.X, se ele contratar uma empresa, esta já tem sua equipe montada e para tal as preocupações do Sr.X, são menores. Mas se por ventura ele contratar vários profissionais liberais, ele terá de agir com mais cuidado e atenção! Importante que ele neste caso, busque o máximo de informações possíveis acerca das pessoas que eventualmente serão contratadas, buscar referências, fazer entrevistas, verificar perfil e tudo o mais para que esta se encaixe no projeto, e acima de tudo, que ao fim e ao cabo do projeto este atenda perfeitamente ao escopo. Digo isso, por que as partes envolvidas durante as atividades, e principalmente o RH, afetam diretamente no sucesso do projeto ou no seu insucesso.

Além disso, principalmente em projetos mais longos e nas grandes organizações, as pessoas devem ser desenvolvidas. Muitas vezes também para a execução de um projeto específico que requeira habilidades especiais, há que se ter treinamento!

Figura 1: estágio de crescimento das equipes. Fonte: PROMINP

Acima de tudo, não basta formar um grupo, e sim uma equipe. Como desenvolver a equipe? Pessoas se desenvolvem ou são desenvolvidas? Como oportunizar o crescimento das pessoas e o da própria equipe? Como mensurar tudo isso? Estas são questões de extrema importância, haja vista, e como já dito, as pessoas são as partes fundantes de quaisquer atividades.

Já que as pessoas são as partes fundamentais e a COMUNICAÇÃO se dá (ou não) entre elas, é importante executar de forma sistemática o que fora estabelecido no plano de comunicações. Não usar de meios alternativos. Isso garante efetividade e eficácia à comunicação em si, mesmo que ela seja ineficiente. Se a comunicação não for eficiente, por exemplo, está demorando muito para chegar ao seu destino, constata-se que houve falhas no planejamento de comunicações e que este pode e deve ser revisto. No entanto, deve ser feito de maneira formal à vista de todos e assim também ser informada, para que todos tomem conhecimento de maneira formal da nova ferramenta eficaz de comunicação a ser utilizada no decorrer do projeto. Lembremos dos conceitos eficácia, eficiência e efetividade nas comunicações. Acima de tudo ela deve ser eficaz: transmitir única e exclusivamente o necessário; efetiva: que as ações decorrentes da informação aconteçam, que os meios sejam de fato utilizados, e; eficiente (se for o caso): circule tão rápida, pronta e detalhada quanto o possível.

E por fim nesse processo e de não menos importância, são as AQUISIÇÕES. As aquisições em si estão planejadas, há que se preparar, no entanto, para a escolha dos fornecedores, solicitações de orçamento e preparação para as negociações, para depois sim de fato efetuar os contratos com base num critério de desempenho de fornecedores já preestabelecido. É importante este item, pois esse de certa forma determinará o grau de sucesso ou não do projeto. Qualidade do material/serviço fornecido, prazos de entrega, preços entre outros. De modo que em grandes organizações, formulários de avaliação de fornecedores, são constantes, assim como a formação de um banco de dados permanente destes, de modo a dar agilidade quando de uma contratação. Existem vários critérios de avaliação, sejam qualitativos ou quantitativos, como: preço, prazo, confiabilidade, qualidade, tecnologias empregadas, garantias, capacidades administrativas do fornecedor, capacidade financeira do fornecedor, etc.

O contrato celebrado, nessa fase corresponde a última etapa. Depois da avaliação qualitativa, de custos e técnica do fornecedor, opta-se por contratá-lo ou não. Eventualmente serão necessárias reuniões de esclarecimentos antes de se finalizar as contratações de modo a proporcionar maiores informações ao fornecedor do que se está à procura, qual a ênfase do projeto. São normais nessa etapa, cartas de confidencialidade, cartas de esclarecimentos, e outros documentos que comporão a gama de informações pertinentes ao fornecimento. Feito isso, contrata-se, e o controle é assunto para a próxima semana!

Um forte abraço à todos!

PROJETOS V

Olá amigos leitores e seguidores!

Retomando, então, as abordagens acerca de projetos, assunto este que suscita muitas discussões e dúvidas, dada a sua complexidade e também a aplicabilidade, haja vista que a metodologia de projetos pode ser aplicada numa vasta gama de atividades. Basta-nos ver o projeto exemplo que estamos usando a de construção de uma casa.

Nossa abordagem aqui no blog acerca de projetos está sendo com vistas nos processos dentro dos projetos, a saber: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A maioria do material didático e o próprio Guia PMBOK®, fazem uma abordagem pelas nove áreas do conhecimento (integração, escopo, qualidade, tempo, custos, RH, comunicações, riscos e aquisições). Essa abordagem por processos é particularmente interessante quando não se quer um aprofundamento substancial do tema, mas apenas apresentá-lo de modo a proporcionar um entendimento generalizado. Como temos o mapa geral matricial (figura 5 da publicação PROJETOS III, também mostrada abaixo como figura 1), essas nove áreas do conhecimento devem ser abordadas dentro dos cinco processos citados acima conforme o referido mapa.

Figura 1: áreas do conhecimento e processos. Fonte: PROMINP

Hoje, portanto, é a vez do processo PLANEJAMENTO e pela matriz processos X áreas do conhecimento, verificamos que no planejamento, todas, absolutamente todas, as áreas são contempladas.

No processo de planejamento, a área de conhecimento integração deve ser atendida com o PLANEJAMENTO DO PROJETO (1). Aqui sim então há a definição de:

· como o projeto será monitorado;

· como ocorrerão o controle das mudanças;

· quais os processos e ferramentas a serem utilizados;

· como será a execução do trabalho;

· como será a documentação de todo o projeto;

· define meios e formas de revisão de todo o projeto, principalmente com relação à prazos.

No caso da casa do Sr. X, ele será o gerente do projeto e portanto, está planejando, mesmo que informalmente, o que fazer em caso de mau tempo, está definindo sua equipe solicitando ou informando que ferramentas e técnicas de trabalho serão utilizadas. Também definindo como será o controle dos documentos e forma de revisão do projeto caso seja necessário.

Na área escopo, será então formalizado o PLANEJAMENTO DO ESCOPO (2), onde este parte já do termo de abertura e do escopo preliminar. Aqui sim, pode se entrar em maiores detalhes, acerca do escopo. Devemos lembrar que aqui nesta faze delimitaremos o escopo do projeto e não somente o escopo do produto. O escopo do produto são todas as ações relacionadas com as características do produto. (tamanho da casa, cor, alvenaria ou madeira, um ou dois pavimentos, etc.) O escopo do projeto, são todas as ações e definições que vão impactar no produto em si. Resumindo, é o tamanho e trabalho envolvidos para a execução, neste caso, construir a casa do Sr.X. Como resultado, teremos a declaração formal e completa do escopo. Para a construção da referida casa, o escopo contempla aqui o projeto civil, arquitetônico, hidráulico e elétrico, a contratação de engenheiros e empresa responsável pelos projetos e pela construção, para que sejam atendidos os requisitos da casa e consequentemente o escopo (cor, tamanho, acabamento, etc.). Como já dito, a jardinagem final não faz parte do escopo desse projeto, portanto não está contemplada. Por algum motivo o SrX., assumiu que a jardinagem será um projeto à parte a ser executado e planejado posteriormente. Também nesta faze é confeccionada a ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP, nela são representadas de maneira hierarquizada, parecida com um organograma, as fases do trabalho e seus recursos, todos de forma mensurável. São as etapas relevantes do projeto.

Figura 2: exemplo de EAP. Fonte: PROMINP

O PLANEJAMENTO DO TEMPO (3), nada mais é do que termos um cronograma das atividades. Existem vários modelos e formas de se fazer isto, mas é conveniente que se parta da EAP, das atividades ali relacionadas e se façam as estimativas de tempo para cada atividade, bem como sua sequencia cronológica. Definam-se também as sequencias das etapas, o marco inicial, os marcos intermediários e o marco final de cada uma (quanto tempo para o projeto civil, elétrico, hidráulico e arquitetônico da casa? E as fundações quando começam, a instalação elétrica vem antes do acabamento ou depois? Ou será que podem andar juntas? Qual é o prazo de cada etapa e qual é o prazo final?).

O PLANEJAMENTO DE CUSTOS (4), por sua vez contempla como ficará o orçamento para que possa ser executado o projeto em questão. Significa levantar os recursos necessários e as quantidades (pessoas, equipamentos, materiais) bem como alocar conforme a necessidade (quantos engenheiros, quais, quantidade de tijolo, madeira, cimento, fios, canos, trabalhadores? Quantos e quais são necessários?).

O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE (5). Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar a forma de satisfazê-los. Podemos ter como padrão da qualidade para a nossa casa como sendo o atendimento aos projetos dos engenheiros, o cumprimento dos prazos preestabelecidos, e o atendimento aos requisitos do produto (tamanho, cor, segurança, chove dentro?). Importante não é só definir os requisitos da qualidade, mas também definir os indicadores e os meios de controle e sua frequencia de análise.

PLANJAMENTO RH (6). Definir os recursos humanos. Montar a equipe. Estabelecer uma hierarquia e definir os papéis e responsabilidades, basicamente por meio de uma matriz. Ex.: o servente estará subordinado ao pedreiro que estará subordinado ao mestre de obras que estará subordinado ao engenheiro que estará subordinado ao Sr. X.

PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES (7). Para quem e quando disponibilizar as informações? Como informar as partes interessadas. As informações devem ser fornecidas a todos no projeto? A comunicação será verbal? Como se comunicar diretamente com o Mestre de obras, no caso da nossa casa? Quais os meios (celular, internet, pessoalmente)? Devem ser periódicas ou eventuais? Todas as informações ou apenas algumas? Como o mestre de obras contatará o SrX., caso haja algum imprevisto?

PLANEJAMENTO DOS RISCOS (8). Quais os riscos envolvidos na execução do projeto? O que pode dar errado? Há riscos que podemos assumir? Quais os impactos no escopo do projeto? Quais os impactos no cronograma caso alguma eventualidade aconteça? E se o preço do material de construção aumentar? Isso vai impactar muito a qualidade final do produto? Vai impactar muito no fluxo de caixa do projeto? E algum eventual acidente de trabalho, como mitigar? Ou devo aceitar? Quais serão as medidas de contenção caso o aconteça um eventual problema? Quais as medidas preventivas?

PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES (9). O que e quando adquirir? Devemos aqui identificar os fornecedores, solicitar propostas, relacioná-los, escolhe-los, fazer a seleção dos fornecedores, contratar dentre outros. Como deve ser o fornecimento dos materiais de construção da casa do SrX., será que ele deve já mandar entregar todo o material? Será que deve comprar tudo agora e mandar entregar gradativamente? Ou vai fazendo e comprando? Como será a contratação da empresa empreiteira? E dos engenheiros?

Amigos, como vocês podem observar, esse tema é FERA!!!!!!!!!!!!!!! Daria um curso de Especialização. Nosso espaço aqui é limitado e não queremos tornar essa leitura aborrecida.

Portanto, estamos à disposição para eventuais esclarecimentos acerca desse tema fascinante, pois nossa abordagem aqui é muito superficial. O Intuito é promover o conhecimento, mas acima de tudo a reflexão e o debate!

Forte abraço da equipe SEVEN.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III

"Um novo tempo aflora. É chegada a hora de lançar um olhar diferente para o mundo. A palavra do momento é sustentabilidade, e as organizações devem estar preparadas para assumir de fato esse conceito e não somente tê-la como mais um enfeite em seus discursos e escritos pomposos."

Caros amigos, mais uma vez falaremos através deste acerca do Planejamento Estratégico. Já fora abordado aqui algumas partes interessadas da (na) empresa, isto é, classes ou categorias que são diretamente afetados pelas ações da empresa e as partes destacadas foram: o acionista (dono, proprietário, patrão, etc.), o funcionário (colaborador, empregado, etc.) o cliente e a sociedade. Falaremos um pouco hoje, em nosso penúltimo capítulo da série, sobre o fornecedor.

O ilustre leitor que nos segue, já deve ter percebido que o planejamento estratégico deve ser concebido por meio de uma visão sistêmica, e como já dito no capítulo anterior, a organização comporta-se como um organismo vivo, que é afetada pelo meio em que vive e também o afeta diretamente. O leitor mais atento ou mais aprofundado no tema deve ter percebido também, que essa visão proporcionada pelo planejamento estratégico, é sistematicamente muito parecida com a visão que as normas e os sistemas de gestão da qualidade proporcionam às organizações. Assim, sem entrar no mérito qualidade agora, esse é um assunto para mais tarde, o Planejamento Estratégico funde-se ou confunde-se com um SGQ. Em outras palavras, toda empresa que quer ter um SGQ que realmente funcione, obrigatoriamente necessita ter uma visão estratégica e sistêmica de sua organização.

Partindo dessas premissas, todas as partes devem ser contempladas, e além, observando as tendências modernas da vida social como um todo, o item sustentabilidade, citado anteriormente, torna-se uma visão mais abrangente do que a visão sistêmica. A sustentabilidade é a junção de várias visões sistêmicas. Essa contempla o todo mesmo. Mas como, quando e aonde sustentabilidade implica em planejamento estratégico? Ora, sob todas as formas e aspectos! Como é objeto deste texto de hoje falar em fornecedor, uma empresa sustentável, deve ter em conta que se seu fornecedor falhar nos prazos, qualidade ou qualquer outro aspecto, a sua própria organização padecerá.

O estabelecimento de parcerias estratégicas, é de fundamental importância nos atuais dias, seja pela redução de custo, seja na confiabilidade mútua entre o seu fornecedor e você (sua empresa), seja pela co-responsabilidade que sua empresa tem sobre a produção do fornecedor e seus impactos sócio-econômico-ambientais. É o que está altamente em voga no momento, o famoso "ganha-ganha". É o estabelecimento de um negócio, que se torna vantagem para ambas as partes, fornecedor e cliente tomador.

A era de tirar vantagem em tudo e sob todas as formas, é uma mentalidade passada e atrasada. Não há sustentabilidade agindo dessa forma. Tampouco desse modo se forma parcerias estratégicas. Uma negociação boa, é aquela em que ambos os negociantes, saiam satisfeitos da mesa de negociação. Ambos podem ceder sob alguns aspectos e ambos devem ganhar em determinados outros, isso para garantir a sensação de justiça e promover a cordialidade e o firmamento da parceria estratégica propriamente dita.

Uma parceria dessa forma permite num futuro de dificuldades, negociar melhor prazos de pagamentos e preços, bem como a assunção de uma postura mais rígida se o caso assim exigir, contudo, o relacionamento com o fornecedor já fora fortalecido em tempos idos, e nos permite sermos mais flexíveis ou rígidos conforme for o caso. É muito interessante para nós, empresa, que nosso fornecedor se mantenha bem, com lucratividade, seus colaboradores satisfeitos, e nós enquanto clientes, por conseguinte também. Por outro lado, mais interessante ainda é para a sociedade como um todo, pois significa mais renda gerada, empregos, produção, impostos, entre outros.

Deste modo assim, a parte interessada chamada fornecedor, estrategicamente deve ser aliado da nossa organização, e por tal, este também deve ser sustentável, pois sua eventual quebra ou falência, nos é prejudicial e assim, pode mostrar a pouca sustentabilidade do nosso empreendimento. As parcerias estratégicas são resumidas, portanto, na intenção do "ganha-ganha", ou seja, ambas as partes ganhando e de forma continuada.

Vemos, portanto que o Planejamento Estratégico, deve ser concebido visando à garantia da sobrevivência da empresa no futuro e seus efeitos naqueles que a rodeiam, por isso a sustentabilidade está diretamente conectada com a formas de se administrar modernamente. Vemos também que se confundem e se complementam vários itens da administração moderna, seja o planejamento estratégico, seja em SGQs, SGAs, SGRHs, entre outros. Isto é visão sustentável, e isso é planejar estrategicamente nos atuais dias.

Abraço!

Equipe SEVEN

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico está para as empresas como os sonhos estão para as pessoas, isto é, em que lugar desejo estar daqui a algum certo tempo? Se continuar fazendo o que faço, eu atingiria meus objetivos? O planejamento estratégico nada mais é do que a prática de uma filosofia pessoal aplicado às pessoas jurídicas, de modo que possam garantir seu futuro.

Planejamento Estratégico (P.E.) significa acima de tudo assumir um posicionamento ativo, ser responsável pelo andamento e crescimento da empresa, assim como devemos assumir as "'rédeas" de nosso destino e não ficarmos de vítimas dos perigosos determinismo e fatalismo. Planejar é se esforçar, pensar muito, tentar prever o máximo de eventos para possíveis prevenções e melhores mitigações, se for o caso. Planejar estrategicamente é assumir uma posição de vanguarda responsável, ou seja, sem esquecer-se da retaguarda e dos flancos, é ter um compromisso com o todo da empresa, e disseminar esse compromisso entre todos os que fazem parte dessa luta. É fundamentalmente baseado em perguntas filosóficas: "Quem sou?" (a empresa) e "Onde estou?" (também aplicado a empresa), mas aplicadas à pessoa jurídica, assim: "Quem é esta empresa?", "Aonde esta empresa vai chegar?" "Que práticas temos hoje, interna e externamente?", "Fazendo o que fazemos, garantiremos a sobrevivência e o crescimento da empresa?", "Qual é a ética desenvolvida nos negócios e atividades da empresa?". Estas estão entre muitos outros questionamentos que resumem o início das atividades do P.E., e que determinarão o sucesso ou o fracasso de todo o trabalho. São eles: o diagnóstico e o posicionamento da organização.

E quem deve fazer parte disso? Ora, todas as partes interessadas! A direção da empresa, principalmente, mas não somente. Ela tem o dever de tomar frente, para motivar toda a equipe. A direção da empresa, sobretudo deve liderar esse processo, mas não fazê-lo sozinha. Para que haja literal envolvimento, há que se ter a participação de todos em todas as fases. Não obstante, a direção da organização segue a mesma regra, e de nada adianta, se envolver ativamente no planejamento, se na execução das tarefas específicas do plano apenas as abdica. A recíproca também é verdadeira. Se os colaboradores, não participarem do processo criativo e planejador, haverá um forte abismo entre as ações e o plano. Serão ações executadas a esmo, sem um objetivo, sem uma fundamentação. Esse binômio é terrível para toda e qualquer organização, de modo que tal, não deveria existir. Todos devem se envolver no planejamento e todos devem se envolver na execução. Indubitavelmente tem de haver liderança, e isso cabe a alguns, mas o envolvimento cabe a todos. Envolvimento gera comprometimento!

Muitos empresários e dirigentes poderão afirmar que isso é apenas para engessar e burocratizar a máquina, já que estes já têm claramente na sua idéia, aonde chegar com a empresa, que o plano já está traçado mentalmente e que não há perigo de se perder. Certamente isso pode ser verdadeiro, entretanto, uma empresa assim, com uma liderança forte chega a avançar e crescer, mas sob duras penas. Ocorrem muitas falhas de comunicação, retrabalhos, desgastes desnecessários, e o pior, o não comprometimento da equipe. Já que elas não tiveram parte no item de planejamento, ou nunca sabem o que ronda a cabeça do "Chefe". Assim, estas têm medo, e literalmente são apenas "mais um na multidão" que não fazem falta tampouco diferença e, portanto, não importa o que façam, o que interessa é a folha de pagamento no final do mês. Esse é o maior risco de não envolver a segunda parte interessada no planejamento estratégico, os colaboradores.

Muito bem amigos, é isso aí, por hoje. Acompanhem nossas publicações, falaremos mais sobre a importância do planejamento estratégico e na próxima abordaremos outras duas partes interessadas e importantíssimas, a saber: o Cliente e a Sociedade.

Forte Abraço!

Alisson Luiz Agusti