QUALIDADE V

Olá meus amigos! Estamos quase ao fim de nossa série de textos sobre qualidade e chegamos ao nosso penúltimo apanhado geral. Hoje abordaremos um pouco sobre a norma NBR ISO 9000 e sua série, para que possamos elucidar melhor como é a qualidade sob o ponto de vista da norma técnica.

A ISO é uma organização não governamental, que elabora normas internacionais, com sede em Genebra na Suíça. (fundada em 23 de fevereiro de 1947). Essa organização gerencia e atualiza mediante reuniões periódicas, mediante seus integrantes e comitês todas as normas sob a designação ISO. As da série 9000 constituem um conjunto de normas internacionais criadas para garantir a qualidade. É o fruto de um estudo realizado por uma comissão de representantes de vários países, inclusive o Brasil, para padronizar processos nas empresas.




Entre essas normas temos:

· NBR ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário;

· NBR 900 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - requisitos;

· NBR 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade guia para melhoramento da performance;

· NBR 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental.

Resumidamente, a série de normas ISO para a qualidade dizem o seguinte:

· Planejamento: diga o que você faz;

· Implementação: faça o que você diz;

· Registros: prove que você fez;

· Análises: melhore o que você faz.

Àqueles que já possuem algum conhecimento acerca da norma, fatalmente identifica os itens acima como as bases do PDCA. O PDCA, é uma ferramenta amplamente utilizada dentro dos SGQs, isso para garantir uma das premissas mais elementares de um sistema da qualidade, a saber: o melhoramento contínuo. PDCA é uma sigla na língua inglesa e significa: Planejar (PLAN); Executar (DO); Verificar (CHECK) e; Agir (ACT). Sempre em constantes ciclos executando perenemente promovendo a evolução dos produtos, serviços, rotinas internas, dentre outros. Abaixo uma figura elucidativa acerca do ciclo PDCA.

Sob a perspectiva NBR ISO 9001 o PDCA assume uma característica mais formal mas não única, podendo ser implementado na forma como mostra a figura abaixo:

Os principais itens da norma foram resumidamente abordados na sequencia abaixo para que pudéssemos apresentar uma visão geral acerca da NBR ISO 9001, e são eles:

4.Sistema de Gestão da Qualidade

A organização deve estabelecer, documentar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia.

· Manual da Qualidade;

· Controle de documentos e;

· Controle de registros.

5. Responsabilidade da administração

A administração deve fornecer evidências:

· Do seu comprometimento com o desenvolvimento do sistema de gestão;

· Com a implementação do sistema de gestão e melhoria contínua;

·Uma política da qualidade apropriada ao propósito da organização.

6. Gerenciamento de recursos

· Recursos Humanos;

· Infra-estrutura;

· Ambiente de Trabalho.

7. Produção

· Planejamento e desenvolvimento de processos produtivos;

· Análise crítica de contrato e comunicação como cliente;

· Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto;

· Requisitos para aquisição;

· Produção e serviços associados (controle de processos, incluindo processos especiais);

· Identificação e rastreabilidade;

· Controle da propriedade do cliente;

· Preservação do produto;

· Controle de dispositivos de monitoramento e medição.

8. Medição, Análise e Melhoria

· Planejar e implementar processos de monitoramento, medição, análise e melhoria contínua;

· Monitoramento de informações relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ;

· Condução de auditorias internas;

· Monitoramento e medição de processos;

· Controle de produto não-conforme;

· Análise de dados;

· Melhoria contínua da eficácia do SGQ;

· Ação corretiva; Ação preventiva.

Benefícios da implantação de um SGQ baseado na NBR ISO 9001, com vistas à certificação:

Para a organização:

· Maior participação no mercado;

· Maior satisfação dos clientes;

· Redução de custos;

· Melhoria na produção;

· Maior competitividade.

Para os Clientes:

· Maior confiança nos produtos da organização;

· Redução de custos;

· Satisfação em relação aos produtos adquiridos;

· Melhor atendimento em caso de reclamações.

Para os Colaboradores:

· Aumenta sua empregabilidade.

· Além de trabalhar numa empresa que propicia um ambiente saudável e possibilidade de crescimento e desenvolvimento como pessoas e profissionais.

Forte abraço à todos e até a semana que vem, onde faremos a última abordagem sobre qualidade.

QUALIDADE IV

Ferramentas da Qualidade.

Olá meus caros amigos e leitores do nosso BLOG. Daremos continuidade em nossa abordagem sobre o tema qualidade e explanaremos brevemente hoje sobre algumas ferramentas que auxiliam o atingimento ou manutenção da qualidade dentro das organizações. Essas ferramentas nos ajudam a ter maior clarividência dos aspectos que interferem na qualidade do produto/serviço final bem como nos auxiliam a enxergar em que pé está a qualidade executada por nossa empresa. Então vamos lá.

Como já dito, a abordagem moderna da qualidade, de modo a proporcionar maior efetividade dos trabalhos e eficácia do SGQ, é feita impreterivelmente por processos. A visão deve ser sistêmica, não por uma simples convenção, mas para dar a visão do todo, e que se uma parte não vai bem, por menor que seja esta afetará todo o sistema. Indo mais além, são os processos que compõe o sistema e não os produtos, e estes sim, são frutos daqueles. Dessa maneira, é importante para todos os colaboradores, que eles se localizem dentro da organização em que atuam e em quais aspectos o trabalho deles afeta diretamente e indiretamente o sistema. Assim, os organogramas são fundamentais para que as pessoas entendam onde é que elas se encaixam no sistema.

O Organograma pode ser o tradicional, estabelecido por hierarquia, ou quem sabe até o moderno organograma matricial, principalmente nas empresas que trabalham sob a forma de projetos, ou qulaquer outro, não importa. O que interessa é que se tenham organogramas claros e precisos de modo que todos saibam o que se faz dentro do todo.

Outra simples e por que não dizer, antiga ferramenta, são os fluxogramas. Tanto de produção como de administração ou também das ações externas. Já que a abordagem é por processos, é preciso entendê-los, como andam nas linhas de produção, como devem acontecer as comunicações, entre outros. Essas informações são triviais àqueles que estão por mais tempo dentro da organização. Todavia para os novos colaboradores, os processos são coisas misteriosas, não se sabe de onde vêm e nem para onde vão. Assim, a possibilidade de uma falha acontecer por desconhecimento aumenta sensivelmente. Essas duas ferramentas, o organograma e os fluxogramas, devem ser gráficos, do tipo "bater o olho e entender", de modo a facilitar o entendimento. Evidentemente o colaborador, não precisa entender ou saber claramente todos os fluxogramas da organização, principalmente naquelas de grande porte, entretanto, àqueles as quais ele está diretamente envolvido, este deve dominá-los.

Isso abre portas para o que poderíamos chamar de essencial e fundamental para a qualidade e porque não, para a sobrevivência e crescimento das organizações. Uma ferramenta de suma importância: O Treinamento! Esse deve ser constante e convenhamos, não deveria ser tido como uma ferramenta, mas sim como um dos víveres da instituição. O treinamento é algo que afeta diretamente a qualidade de modo geral, seja do produto, do serviço, ou até mesmo da vida daqueles que trabalham na organização. O treinamento além de cumprir o seu papel de proporcionar o mínimo para que o indivíduo trabalhe corretamente, ele denota a preocupação da organização com sua imagem evidentemente, mas também com seus consumidores, com seu próprio lucro, por que não, e também com a dignidade e auto-estima de seus colaboradores. Treinamento deve ser constante e a prática perene, leva à perfeição.

Ademais outras ferramentas ajudam a dar sustentabilidade para o fator qualidade. Gostaria de destacar especialmente as ferramentas estatísticas. Para a decisão factual, que é outro pilar de sustentação da qualidade, seja por orientação da norma NBR ISO 9001 seja pela Fundação Nacional da Qualidade, é essencial que se tenha fatos concretos para a tomada de decisão. Um SGQ digno de tal, é alimentado por fatos sistematizados e de não difícil controle, bastando para isso práticas sistemáticas e organização. Assim, os dados estatísticos de produção, por exemplo, nos dão dados concretos, desde que bem coletados, de como está a situação atual da empresa. De quais são os parâmetros que podem ser estabelecidos, quais metas podem ser traçadas e assim por diante. A estatística bem aplicada ressuscitou o Japão do Pós Guerra e levantou a Motorola que sucumbia para os próprios japoneses. Dentro do controle estatístico, podemos citar as cartas de controle, árvores de falha, gráficos de pareto, análise de probabilidades, controle seis sigma, análise de variância (ANOVA) entre tantos outros.

E por fim destacamos outras ferramentas que necessitam do envolvimento maior dos integrantes do grande grupo. São ações que além de cumprirem seu papel, proporcionam também comprometimento das pessoas. Uma de valiosa importância, é o programa 5Ss, que trata do ambiente e das condições de trabalho para as pessoas. Esse é sempre uma das primeiras ferramentas a serem utilizadas, e muito eficazes por sinal. Quando há comprometimento da alta direção essa ferramenta funciona excepcionalmente bem. O Ciclo PDCA que proporciona a melhoria contínua deve ser dado especial atenção também, haja vista que todo SGQ apregoa a melhoria de forma continuada, principalmente nos processos. Essas São situações que demandam o envolvimento das pessoas, reuniões, e aí podemos ter os círculos da qualidade, onde os colaboradores coordenam as atividades, se reúnem para propor melhorias em toda a organização.

Isso proporciona um ambiente de trabalho estimulante à prática de inovações e também à execução do trabalho em si. São ações que devem ser vistas como meios de melhorar a qualidade como um todo e não somente investimentos, ou pior ainda, como custos.

Essas são apenas algumas ferramentas que propiciam um "agregar valor" à função qualidade e que vale aqui um lembrete importante. Nada adianta todo esse trabalho se não houver monitoramento constante, e geração de indicadores presentes, de modo a comparar com os do passado, só assim há condições de avançar.

No mais, nada de difícil, é fácil e em muitas organizações, mesmo grandes, se valem de no máximo meia dúzia de ferramentas formais para o controle da qualidade.

Forte abraço!

QUALIDADE III

Olá caríssimos amigos!

É-nos sempre uma grata satisfação poder escrever de modo que possamos estabelecer um meio, principalmente, facilitador do diálogo acerca de vários assuntos que dizem respeito à consultoria empresarial.

Nossas últimas publicações têm abordado o tema da Qualidade e suas implicações. Dando continuidade ao nosso raciocínio, abordaremos a seguir aquilo que mais é crítico e determinante no sucesso ou fracasso de um programa de qualidade dentro de uma organização, a saber: a Alta Direção.

É imprescindível começar a programar um SGQ pela alta direção da organização, pelo próprio aspecto da disseminação dentro da empresa e para garantir que as ações da qualidade aconteçam de fato. Haverá um SGQ de "fachada" se não houver o envolvimento do nível mais elevado na hierarquia da organização. Só a partir desse comprometimento se tem a disseminação da cultura da qualidade na empresa.

Nas empresas familiares, por muitas vezes, mas não somente nessas, a tomada da decisão pela adoção de um SGQ formal, frequentemente com vistas à certificação, não é uma decisão convicta da direção da empresa. Muitas vezes, é no nível gerencial que se detecta as reais necessidades e por acreditar piamente nos benefícios de um SGQ, levanta a bandeira de tal necessidade para a empresa. Por muitas vezes, é necessário convencer os diretores-sócios-administradores da organização das vantagens em se fazer abordagem por processos e ter uma visão sistêmica.

Todavia, muitas vezes, a direção da empresa não se convence, mas consente que sejam empenhados esforços para que se implante um SGQ e posteriormente se atinja a certificação ISO, por exemplo. A grande tragédia estará instaurada desta forma. A direção da empresa está apenas consentindo que se realize um trabalho, não está delegando as funções da qualidade, mas sim, abdicando-as. Ou seja, a palavra é: "Façam, Executem, Implantem e Certifiquem..." totalmente fora do que a própria norma ISO 9001 apregoa que é passar para a primeira pessoa do plural, assim: "Façamos, Executemos, Implantemos, Certifiquemos, etc., puxados pela direção da organização.

O colaborador, de maneira geral, se empenha ao máximo para fazer a empresa crescer, ele quer que a organização na qual ele trabalha seja a melhor, a maior. Ele se empenha em fazer o SGQ funcionar de fato. Entretanto, quando ele percebe ou até mesmo vê, a alta direção ir de encontro ao próprio SGQ, isto é, agir de maneira contrária a este, passando por cima de normas internas, não observando requisitos, entre outros, esse mesmo colaborador se desmotiva, e aí começa a decadência do Sistema da Qualidade.

É comum ouvirmos funcionários dizendo: "mas se o dono da empresa não faz, por que eu tenho que fazer?" ou "meu chefe não se importa com controles, o que importa é a produção, então pra mim também!", frases como essas e muitas outras são comuns em empresas que têm o Sistema de Gestão da Qualidade apenas de "fachada".

Deste modo a alta direção da empresa, e que por suas prerrogativas, define os rumos desta, deve prontamente adotar a qualidade formal ou do contrário nem começar a implantar um SGQ que sabemos não funcionará, sob pena de definhar com o sistema antes mesmo que ele se desenvolva. O trabalho futuro para desfazer as más impressões e fazê-lo funcionar de fato será muito maior, além do custo financeiro exponencial.

Portanto amigos, a Alta Direção da empresa deve adotar o SGQ como um dos víveres desta de modo a dar o bom exemplo. Como diz a própria norma ISO 9001, convém a adoção de um sistema de gestão da qualidade pela alta direção da empresa e alta direção deve dar mostras de seu comprometimento com o Sistema de Gestão da Qualidade.

Abordaremos na próxima semana, algumas ferramentas que auxiliam o fator Qualidade!

Forte abraço da equipe SEVEN!

QUALIDADE II

Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ

As questões de qualidade no mundo contemporâneo passam a se confundir com o próprio sistema de produção das empresas. No que diz respeito às empresas prestadoras de serviços os aspectos da qualidade estão ainda mais embutidos em todo o processo de execução, pois a falha no processo implica num retrabalho explícito, isto é aos olhos vistos do cliente, coisa não perceptível a este quando de uma empresa manufatureira, por exemplo.

Assim, é iminente a necessidade de um SGQ para que possa de fato saber "a quantas" anda a qualidade e fornecer uma base de informações para a tomada de decisão factual. É importante que se diga que num SGQ eficaz, a tomada de decisões é sempre sucedida por esse jargão "factual". Esclareçamos: acima de tudo, em empresas com SGQ sério e em funcionamento, baseiam-se em dados, informações, fatos reais medidos, para a tomada de decisões, por isso tanto a necessidade de trabalhar com indicadores da situação real, para sabermos como está o andamento, e principalmente o resultado das atividades. Abordaremos este tema de maneira mais aprofundada no futuro.

O SGQ (e seu(s) gestor(es)) deve tratar da qualidade a partir de uma visão sistêmica, isto é, enxergando o todo formado por partes interdependentes que se relacionam continuamente e que a falha de qualquer peça do sistema, pode provocar pequenos desvios na produção bem como atravancar e deteriorar a qualidade geral o produto/serviço final. Ter uma visão sistêmica significa entender que uma pequena falha, aparentemente inofensiva, pode ser o sintoma de um mal muito mais grave e potencialmente desastroso, se não tratado a tempo. Pode-se, sobre determinada ótica, fazermos um paralelo com o corpo humano, que é um sistema completo no qual até sobrevivemos caso alguma parte não esteja lá muito bem, mas por vezes aquela pequena dorzinha, esconde uma grave doença.

Além desta visão sistêmica, o SGQ está também suportado pela abordagem por processos. Isso significa trabalhar a qualidade em todas as atividades de constituição do produto/serviço, e não somente quando a tarefa está terminada. A fim de garantir competitividade e sustentabilidade às suas atividades, a organização deve controlar, principalmente os desperdícios, e assim evitar o famoso descarte de produtos de má qualidade ou de retrabalhos no caso da prestação de serviços. Significa ver a qualidade não somente dos testes e verificações, mas desde o projeto, análise das matérias primas, qualificação e treinamento da mão de obra, controles e relatórios fidedignos para a tomada factual de decisões. O SGQ deve fornecer e ser alimentado, por informações claras e precisas para que este tenha consistência e razão de ser.

Para essa visão sistêmica e abordagem por processos, é necessário que se faça fluxogramas e organogramas, que elucidem como é a empresa sistematicamente e como se encaminham os processos internos, mapear os processos. Assim é possível atribuir responsabilidades, identificar pontos fortes e prontamente algumas oportunidades de melhoria. Também é possível verificar alguns gargalos e os pulmões e de uma maneira fácil, visual e intuitiva. Vejamos na figura abaixo, como uma abordagem por processos, simples, nos dá uma visão geral de como um SGQ deve funcionar. Definem-se as entradas e se registra isso que por sua vez se transforma em requisitos, se verifica e se valida nas saídas, para confirmar o que o SGQ gestiona durante o processo.

Entretanto, um SGQ que funcione como tal necessita em primeiríssima mão do comprometimento da alta direção da empresa, como a própria norma NBR ISO 9000/ sugere onde aquela deve demonstrar comprometimento e liderança para promover e disseminar a cultura da qualidade. "A liderança, o comprometimento e o envolvimento ativo da alta direção são essenciais para desenvolver e manter um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente para alcançar benefícios para as partes interessadas" (ABNT ISO 9000/2000, p. 7).

Falaremos mais dos aspectos relacionados a alta direção na próxima semana.

Abraço!

QUALIDADE I

Aspectos Gerais.

A preocupação com aspectos de qualidade relacionados a produtos é algo que nos leva à antiguidade. Em toda sua fase produtiva o homem de algum modo e respeitando o tempo e a sociedade os quais ele estava inserido, sempre se preocupou com a qualidade do resultado de seus trabalhos. O artesão, por exemplo, que fabricava móveis, sapatos e outros, faziam-nos com perfeição tal que agradasse seus clientes. Mas foi na era industrial que o conceito qualidade começou a tomar mais corpo e consolidada ficou com o advento da produção em série. Começa aí a era das inspeções, selecionar o que está bom e o que deve ser descartado, tendo início efetivamente o controle da qualidade através de um padrão pré-estabelecido. A partir de então ocorre a estruturação do processo de controle da qualidade de forma profissional e sistemática onde este vai evoluindo constantemente conjuntamente com os avanços tecnológicos e sociais através dos anos até chegarmos aos dias atuais. Métodos como: inspeção total, inspeção por lotes, controle estatístico de processo, normatização da qualidade, programas de qualidade total entre outros, denotam essa evolução.

No entanto falta-nos ainda estabelecer, ou melhor, identificar o que é a qualidade.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviços pode ser definida como um conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente (FEIGENBAUM; FEIGENBAUM, 2003, p. 248).

A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes (DEMING, 1990, apud FNQ, 2008, p. 5).

Qualidade é adequação ao uso. É a conformidade às exigências. É o produto projetado e fabricado para executar apropriadamente a função designada (ROTHERY, 1993 apud, ROTH, 2008, p.17).

Esses são alguns entre os milhares exemplos de definição da qualidade. Entretanto, através destas três definições acima podemos concluir que duas são as bases fundantes de qualquer idéia ou sistema de qualidade que se queira ter. São elas: a) o cliente; b) a legislação. Obrigatoriamente, um produto de qualidade deve estar fundamentado nestes dois aspectos.

Quando se fala da base cliente, em linhas gerais tem-se claro o que significa essa base para a qualidade. O desejo do cliente atendido, a satisfação, o funcionamento do produto de acordo com o que fora vendido ao cliente, um serviço que cumpriu a demanda do cliente, entre outros aspectos amplamente discutidos nas academias e no próprio dia-dia.

O segundo aspecto fundamental da qualidade são aquelas características relacionada aos aspectos legais. Entre elas destacamos principalmente as normas técnicas, que definem os padrões mínimos exigidos para um determinado produto, por exemplo. Características como: funcionalidade, segurança ergonomia, saúde, entre outros, que por muitas vezes o cliente não está ciente ou não exige estão abrangidas pela qualidade. Aspectos contratuais como no caso dos serviços e o atendimento às normas no resultado final deste, são exemplos desse ramo legal da qualidade.

Existem outros itens que complementam essa noção de qualidade, e que muitas vezes é difícil de ser caracterizada ou literalmente expressada. Assistência técnica é um item importantíssimo que compõe esse conceito, por exemplo, quando do defeito de um aparelho de celular. Confiabilidade de um sistema, do sistema de distribuição de energia, por exemplo. Também pode ser um fator de qualidade o tempo, tempo para o atendimento em uma emergência de hospital, e assim por diante.

Podemos concluir, então, que a qualidade em primeira instância deve atender as necessidades explícitas do cliente daquele ramo específico em que se atua, e também os aspectos legais e técnicos. Posteriormente, deve-se identificar o que mais pode afetar a percepção de qualidade em tanto mais aspectos quanto possível, pois estes são fatores implícitos, muitas vezes difíceis de traduzir para uma linguagem factual.

Continuaremos...

Forte Abraço!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO IV

Caríssimos amigos leitores de nosso blog, chegamos ao último resumo acerca de Planejamento Estratégico. Abordaremos agora alguns componentes que dão firmeza a este planejamento através de uma análise fria da situação e do comportamento da empresa, tanto interna quanto externamente.

Como o planejamento estratégico é a formalização das intenções da empresa de modo a dar consistência às suas atividades, há uma análise efetuada sempre pelo empresariado e executivos que fora formalizada nesta atividade de planejamento. É o que se costuma falar em montagem de cenários.

A montagem de cenários, normalmente efetuada também nas análises de viabilidade econômico-financeira, é um instrumento que permite se precaver de algumas possibilidades e perspectivas futuras no que diz respeito à economia, política, finanças, participação no mercado, entre outras. Costuma-se fazer, na análise de viabilidade, três cenários: o pessimista (altos custos, baixo lucro, alta concorrência, etc.), um cenário mediano e um cenário otimista, este por sua vez oposto ao pessimista. Isso permite montar três possíveis realidades a serem enfrentadas e executar ações preventivas bem como premeditar possíveis mitigações.

No planejamento estratégico, um dos instrumentos mais utilizados para montagem inicial de cenários, é a análise SWOT, ou FOFA. Significa analisar os pontos Fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças que a organização possui. Como pode ser notado, as forças e as fraquezas estão relacionadas com a empresa em si, com suas características peculiares. Por sua vez as ameaças e oportunidades contemplam às características da empresa mediante forças externas como mercado, política, economia, meio ambiente, entre outros.

A partir desse diagnóstico da situação atual da organização, a empresa contempla em seu planejamento estratégico, ações de todo o tipo para aumentar os pontos fortes, diminuir ou mitigar as fraquezas, aproveitar as oportunidades e eliminar as ameaças. Em suma essa é a função do planejamento estratégico. A imagem abaixo pode nos dar uma noção geral e abrangente desta função para as organizações.

Levando em consideração tudo o que falamos também nos textos anteriores, é de fundamental importância que seja clarificado os valores da empresa enquanto empresa. Os bons valores propriamente ditos são essenciais para o desenvolvimento de uma cultura saudável dentro da organização e, por conseguinte, o desenvolvimento de uma missão coerente com esses valores. Todas as ações subseqüentes, são ações que cumprem o papel de planejar estrategicamente, como o posicionamento da empresa, definição da cadeia de valores, objetivos, metas e tudo o mais, e todos fundamentados nesses valores primados pela organização. Para isso, voltamos ao primeiro de nossos textos acerca desse assunto que trata do envolvimento de todas as partes interessadas, e principalmente a assunção do real compromisso pela alta direção da empresa.

Caros amigos: sabemos que esse tema, Planejamento Estratégico, tomaria um semestre inteiro de estudos, discussões e adequações, contudo, fizemos uma abordagem geral sobre este para que pudéssemos desmistificar um pouco esse assunto e mostrar que fazer um planejamento estratégico não é o "bicho"! Lembrem-se planejar estrategicamente significa apenas formalizar as intenções da empresa, para que todos saibam onde estão e para onde vão, e para que possam ser canalizados os esforços, todos para o mesmo rumo, contemplando todas as partes interessadas na empresa.

Fiquem à vontade para criticar os textos e enviar suas opiniões e sugestões!

Forte abraço!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III

"Um novo tempo aflora. É chegada a hora de lançar um olhar diferente para o mundo. A palavra do momento é sustentabilidade, e as organizações devem estar preparadas para assumir de fato esse conceito e não somente tê-la como mais um enfeite em seus discursos e escritos pomposos."

Caros amigos, mais uma vez falaremos através deste acerca do Planejamento Estratégico. Já fora abordado aqui algumas partes interessadas da (na) empresa, isto é, classes ou categorias que são diretamente afetados pelas ações da empresa e as partes destacadas foram: o acionista (dono, proprietário, patrão, etc.), o funcionário (colaborador, empregado, etc.) o cliente e a sociedade. Falaremos um pouco hoje, em nosso penúltimo capítulo da série, sobre o fornecedor.

O ilustre leitor que nos segue, já deve ter percebido que o planejamento estratégico deve ser concebido por meio de uma visão sistêmica, e como já dito no capítulo anterior, a organização comporta-se como um organismo vivo, que é afetada pelo meio em que vive e também o afeta diretamente. O leitor mais atento ou mais aprofundado no tema deve ter percebido também, que essa visão proporcionada pelo planejamento estratégico, é sistematicamente muito parecida com a visão que as normas e os sistemas de gestão da qualidade proporcionam às organizações. Assim, sem entrar no mérito qualidade agora, esse é um assunto para mais tarde, o Planejamento Estratégico funde-se ou confunde-se com um SGQ. Em outras palavras, toda empresa que quer ter um SGQ que realmente funcione, obrigatoriamente necessita ter uma visão estratégica e sistêmica de sua organização.

Partindo dessas premissas, todas as partes devem ser contempladas, e além, observando as tendências modernas da vida social como um todo, o item sustentabilidade, citado anteriormente, torna-se uma visão mais abrangente do que a visão sistêmica. A sustentabilidade é a junção de várias visões sistêmicas. Essa contempla o todo mesmo. Mas como, quando e aonde sustentabilidade implica em planejamento estratégico? Ora, sob todas as formas e aspectos! Como é objeto deste texto de hoje falar em fornecedor, uma empresa sustentável, deve ter em conta que se seu fornecedor falhar nos prazos, qualidade ou qualquer outro aspecto, a sua própria organização padecerá.

O estabelecimento de parcerias estratégicas, é de fundamental importância nos atuais dias, seja pela redução de custo, seja na confiabilidade mútua entre o seu fornecedor e você (sua empresa), seja pela co-responsabilidade que sua empresa tem sobre a produção do fornecedor e seus impactos sócio-econômico-ambientais. É o que está altamente em voga no momento, o famoso "ganha-ganha". É o estabelecimento de um negócio, que se torna vantagem para ambas as partes, fornecedor e cliente tomador.

A era de tirar vantagem em tudo e sob todas as formas, é uma mentalidade passada e atrasada. Não há sustentabilidade agindo dessa forma. Tampouco desse modo se forma parcerias estratégicas. Uma negociação boa, é aquela em que ambos os negociantes, saiam satisfeitos da mesa de negociação. Ambos podem ceder sob alguns aspectos e ambos devem ganhar em determinados outros, isso para garantir a sensação de justiça e promover a cordialidade e o firmamento da parceria estratégica propriamente dita.

Uma parceria dessa forma permite num futuro de dificuldades, negociar melhor prazos de pagamentos e preços, bem como a assunção de uma postura mais rígida se o caso assim exigir, contudo, o relacionamento com o fornecedor já fora fortalecido em tempos idos, e nos permite sermos mais flexíveis ou rígidos conforme for o caso. É muito interessante para nós, empresa, que nosso fornecedor se mantenha bem, com lucratividade, seus colaboradores satisfeitos, e nós enquanto clientes, por conseguinte também. Por outro lado, mais interessante ainda é para a sociedade como um todo, pois significa mais renda gerada, empregos, produção, impostos, entre outros.

Deste modo assim, a parte interessada chamada fornecedor, estrategicamente deve ser aliado da nossa organização, e por tal, este também deve ser sustentável, pois sua eventual quebra ou falência, nos é prejudicial e assim, pode mostrar a pouca sustentabilidade do nosso empreendimento. As parcerias estratégicas são resumidas, portanto, na intenção do "ganha-ganha", ou seja, ambas as partes ganhando e de forma continuada.

Vemos, portanto que o Planejamento Estratégico, deve ser concebido visando à garantia da sobrevivência da empresa no futuro e seus efeitos naqueles que a rodeiam, por isso a sustentabilidade está diretamente conectada com a formas de se administrar modernamente. Vemos também que se confundem e se complementam vários itens da administração moderna, seja o planejamento estratégico, seja em SGQs, SGAs, SGRHs, entre outros. Isto é visão sustentável, e isso é planejar estrategicamente nos atuais dias.

Abraço!

Equipe SEVEN