PROJETOS

Olá Amigos! É realmente um prazer estar aqui e poder compartilhar com vocês nosso humilde conhecimento e também disponibilizar este espaço para questionamentos, comentários e afins.

Bom, na semana passada encerramos as abordagens sobre o tema da inovação, pelo menos por enquanto, e começaremos esta semana discutir sobre um assunto muito importante para as organizações, e que tem tomado corpo nas mesas de reuniões e até mesmo ganhado divisões e seções próprias dentro das atividades empresarias. Estamos falando aqui sobre PROJETOS.

De maneira geral as organizações têm concentrado esforços para melhorar as atividades relacionadas a projetos bem como o gerenciamento dos mesmos, destacando funções especializadas para gerenciamento e execução das atividades que são pertinentes às ações de projeto.

Primeiramente vamos tomar algumas definições para que possamos “falar a mesma língua” e também tomar a significação de alguns termos:

• PMI®-Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
• PMBOK®-Project Management Body Of Knowledge (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)
• Projeto: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo”(Guia PMBOK, 2008, p.11).

Tendo esses termos definidos poderemos abordar então o assunto projetos com mais objetividade, embora este seja amplo e de certa forma complexo. Para maior familiarização, podemos dizer que o PMI® está para Projetos, assim como a ISO está para as padronizações e que o guia PMBOK® está para Projetos, assim como a ISO 9000 está para a qualidade. O PMI® é a principal instituição mundial relacionada a projetos.

O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. (www.pmi.org.br)

Existem outras ferramentas e métodos para gerenciamento de projetos, mas os baseados em PMBOK® do PMI® são os mais praticados, existindo inclusive, certificação de excelência em gerenciamento de projetos, algo semelhante às certificações ISO.

Bom, como já dito, um projeto é um esforço temporário, que pode ser de alguns dias, meses ou alguns anos, mas fortemente caracterizado por começo meio e fim. Um processo de fabricação é um exemplo típico do que não pode ser considerado um projeto, pois seus acontecimentos são contínuos no tempo e não tem previsão para acabar. Há uma série de procedimentos já preestabelecidos que independem do resultado final em si. Não significa dizer que a produção de um determinado produto tenha tempo de vida infinito, mas dificilmente este mesmo produto é concebido inicialmente, com uma data “morte”. Ou seja, lança-se um produto/serviço e ele fica no mercado enquanto estiver indo bem, fazendo sucesso e tudo o mais. Um exemplo típico e comum de ações com cunho de projeto seria uma mudança de casa, por exemplo. Há um planejamento inicial, a mudança propriamente dita e depois os ajustes na nova casa. Lógico, essas são as grandes etapas do projeto, e dentro dessas há tantas outras que devem ser gerenciadas para que ao fim e ao cabo o projeto saia como fora planejado e atenda as expectativas.

Projeto pode ser como esse dito acima, mas também pode ser o de um carro novo, de uma nova fábrica, um projeto piloto de testes de produção entre outros. As pessoas que trabalham em um projeto podem também, serem recrutadas temporariamente na execução deste, a construção de um edifício, que reúne pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, mestre de obras, auxiliares, engenheiros, arquitetos e muitos outros, pode ser tomado como um exemplo típico.

Fonte: PROMINP

A figura acima denota o caráter límpido de projetos, especificamente na cor verde, enquanto em vermelho os processos rotineiros. Tomemos inovação acima mencionada, não no sentido inovador prescrita pela legislação, mas por ações novas e inerentes àquele projeto em particular quase que exclusivamente.

Todo esse esforço precisa ser coordenado sob a ótica do gerenciamento de pessoal, gerenciamento financeiro, gerenciamento de materiais, gerenciamento do tempo, entre outros fatores. Gerenciamento de projetos inclui identificação dos requisitos, balanceamento entre as necessidades, balanceamento entre as restrições como escopo, qualidade, cronograma, riscos, etc.

Aliás, por falar em gerenciamento do tempo, certamente todos sabem que não consideramos um projeto bem sucedido aqueles que passam do prazo de entrega, como a exemplo das obras públicas (que o diga a BR 101), mas será que poderíamos considerar um projeto bem sucedido aquele, por exemplo, que foi entregue com seis meses de antecedência? Entregar muito antes do prazo. Seria esse um projeto bem gerenciado e bem sucedido?

Bom, veremos a partir desta série que um projeto será tanto melhor sucedido, quanto melhor cumprir o seu planejamento e veremos também que o gerenciamento de pessoal, financeiro e do próprio tempo são itens fundamentais nos projetos, mas não únicos e por isso o esforço em garantir sucesso de um projeto não é algo trivial.

Um projeto tem ações particulares. A construção de uma barragem em um determinado ponto de um rio, não implica que ter-se-á os mesmos procedimentos para a construção de uma barragem igual em um outro ponto mais abaixo, por exemplo, apesar de ser no mesmo rio. Condição de terreno seria um dos itens que afetaria em muito as diferenças nas execuções das duas barragens. Os acessos, as distâncias, a própria equipe sendo diferente e o conhecimento adquirido pela construção da barragem anterior. Queremos frisar assim o caráter de exclusividade que cada projeto carrega consigo e que o planejamento, execução e resultados diferem entre si, tanto quantitativa quanto qualitativamente.

É isso aí amigos, forte abraço!