PROJETOS VIII

Olá amigos!

Depois de muitas publicações e até mesmo alguns textos longos, chegamos ao fim das publicações sobre o tema projetos.

Falaremos hoje sobre o encerramento oficial de um projeto.

Assim como o início de um projeto se dá de maneira gradativa, também o encerramento do mesmo é gradual. Basicamente, este processo de ENCERRAMENTO ocorre em duas áreas do conhecimento nos projetos: integração e aquisições.

Em AQUISIÇÕES o encerramento das atividades compreende basicamente, o encerramento dos contratos. Não necessariamente todos os contratos devam ser encerrados ao fim do projeto. Há casos que conforme for terminando os trabalhos específicos, os contratos podem ser encerrados. Vejamos nos caso da casa do Sr. X., o contrato com a construtora pode ser encerrado apesar de o contrato com a empresa de decoração ou com os marceneiros, por exemplos, ainda estar em andamento. Portanto, não é preciso que tudo esteja finalizado para se encerrar contratos.

Os encerramentos dos contratos devem conter sempre, pelo menos uma avaliação do transcorrer das atividades e gerar documentações que respaldem tal avaliação. Essa avaliação visa fazer uma verificação final de como foi a execução do contrato em questão, avaliações referentes a prazos de entrega do fornecedor, cumprimento do serviço, aditamentos contratuais, padrão de qualidade, pagamentos entre outros. Essa documentação é importante para registrar os eventos das aquisições, bem como servir de subsídios e parâmetros de consulta para futuros contratos. Além do mais, tais avaliações permitem decidir por optar ou não por um determinado fornecedor outrora contratado. De todo o modo, é extremamente importante, principalmente quando se trata de projetos de grande porte, que se tenha a formalidade do encerramento do contrato junto aos fornecedores.

A INTEGRAÇÃO tem no processo de encerramento das atividades, função parecida quando da abertura. As verificações finais no que diz respeito à qualidade, atendimento ao escopo, geração de relatórios finais, reuniões de realimentação e retorno às partes interessadas e envolvidas no projeto, fazem parte de suas atribuições. No caso de uma execução de um projeto a um terceiro, é importante também o encerramento junto a este, ou seja, reunir-se com o terceiro (cliente) e entregar as documentações pertinentes ao projeto, como avaliação geral de desempenho de todas as áreas do conhecimento no projeto, fazer o encerramento formal, e obter o aceite final. Basicamente, ó encerramento é a entrega da chave para o Sr. X de sua casa pronta, com a documentação, verificações e avaliações gerais do desempenho e construção da mesma.

Como se pode observar, um longo período fora transcorrido até que a casa fora entregue. A jardinagem, como não fazia parte do escopo do projeto não fora executada, e esta deverá ser feita sob a égide de outro projeto que embora seja mais simples, poderá ter os mesmos moldes deste que construíra sua casa.

É isso aí amigos, chegamos ao fim do assunto PROJETOS, e como já dito aqui por várias vezes, esse não é um assunto trivial. Podemos ter dentro de projetos variados tipos de, como: projetos sociais, projetos de serviços, projetos de produtos, projetos ambientais, projetos de vida..., enfim uma infinidade de projetos e cada qual com suas características. Resta ao coordenador do projeto e de sua equipe, adequá-lo às suas necessidades e realidades. No entanto o modelo fornecido pelo PMI, o PMBOK® é um modelo geral que abrange a execução de qualquer tipo de projeto, respeitando é claro, as particularidades de cada um.

Amigos foi um prazer discutir este tema, apesar de às vezes ele se tornar aborrecido. Peço que caso tenham dúvidas, entre em contato através do e-mail: seven@sevenempresarial.com.br será motivo de alegria poder atendê-los.

Abraço!

PROJETOS VII

Caros amigos leitores, muito boa tarde ( boa noite ou bom dia)!

Hoje faremos a penúltima abordagem acerca de projetos e sabemos que o tema nem perto do esgotamento chegou e que o aprofundamento e aperfeiçoamento no que diz respeito a esse assunto é de suma importância àqueles que necessitam trabalhar ou até mesmo gerenciar projetos e suas equipes.

Nesta edição, o processo a ser abordado é o controle e aqui sim, impreterivelmente todas as áreas do conhecimento envolvidas no projeto devem ser monitoradas. Temos um sério problema de executar nossos projetos, basta ver aqueles decididos e iniciados sempre no mês e janeiro de cada ano, na tentativa de mudar de vida, de darmos outro rumo a nossa situação, seja ela financeira, afetiva, profissional entre outras. Esses projetos são planejados, às vezes executados e mais raramente ainda, controlados ou monitorados. Existe um termo na língua inglesa chamado folow up, traduzindo para nosso bom português, é o acompanhamento das atividades. Ou seja, o monitoramento.

Verificar se o que fora anteriormente planejado está sendo cumprido, e executar as ações para que o que estiver fora, atrasado, acima dos custos previstos, ou qualquer outra distorção do projeto possa ser corrigido, faz parte desse monitoramento. Além disso, o acompanhamento é importante para que se possam ter subsídios para a verdadeira verificação de eficácia e resultados do projeto e sua respectiva execução. Mais ainda, tais informações formarão um banco de dados com subsídios para futuros projetos.

Então vamos lá! Com a área do conhecimento INTEGRAÇÃO o processo de controle se dá basicamente pelo controle geral das mudanças inerentes a atividades em projetos. Como a integração, pelo seu próprio nome, integra todas as demais áreas, essa tem por função ter o controle geral das mudanças bem como manter as partes integradas independentemente do que o correr durante a execução do projeto.

O controle do ESCOPO é o processo de avaliar, na execução do projeto se o próprio escopo está sendo cumprido. As mudanças de escopo não devem acontecer ao bel prazer. Na verdade, durante o planejamento o escopo deve estar congelado para apresentação ao cliente e caso aconteça mudanças de escopo durante a execução, este deve ter anuência formal do cliente e ele deve estar ciente do aumento de custos, prazos e eventual interferência na qualidade do projeto. Do mesmo modo, deve haver um sistema de monitoramento de escopo que é uma medida formal de modo a minimizar os impactos desta mudança e quando não possível minimizar, registrar tais impactos para futuros relatórios. Vale lembrar que o escopo deve ser alterado somente na última da última instancia, pois o impacto dessa alteração compromete significativamente os resultados do projeto.

Com o TEMPO o seu controle também é crucial para garantir o sucesso do projeto, e como dito lá nos primeiros artigos, será que um projeto entregue muito antes do prazo programado é considerado como bem sucedido? Na verdade tão ruim quanto entregar muito atrasado, é entregar muito adiantado. Imagine no caso do Sr. X e sua casa, sejam entregues as tintas, ou os azulejos, até mesmo as cortinas da nova casa, quando o pessoal ainda estiver fazendo as fundações. Isso será um empecilho e tanto. A empresa de cortinas, não fez um bom plano de projeto.

Mas como estamos falando de projetos, estes podem sofrer mudanças de cronograma e essas mudanças devem ser ao máximo, controladas para geração de indicadores futuros e para avaliações também futuras, bem como garantia de sucesso do projeto. Reprogramar o cronograma muitas vezes se faz necessário, dadas situações fora da alçada do coordenador do projeto. Em alguns casos, entretanto, há a necessidade de replanejamento de partes do projeto, e reconfiguração de alguma atividade, dadas as alterações de cronograma, principalmente aquelas causados por fatores externos ao projeto, por isso é sempre bom trabalhar com margens de segurança.

CUSTOS. O controle dos custos é outro item de extrema importância na execução do projeto. Tal controle deve incluir o monitoramento do desempenho dos custos para detectar variações que estejam ocorrendo em relação ao plano. Garantir que as mudanças eventuais estejam todas registradas, principalmente para a prestação de contas futura. Também faz parte do controle de custos impedir mudanças não autorizadas bem como comunicar as partes interessadas, aquelas que foram autorizadas a serem executadas.

QUALIDADE. A forma de controlar a qualidade em projetos é semelhantes aos demais controles de qualidade preexistentes. Garantir o atendimento aos requisitos preestabelecidos pelo plano do projeto é sua função principal. Tal condição pode ser atingida por meio das ferramentas tradicionais da qualidade, tais como gráficos de desempenho e controle, gráficos de tendência e dispersão, cartas de controle, FMEA, diagrama de Ishikawa, gráficos de Pareto. Desdobramento da Função Qualidade, 5W2H, e uma de fundamental importância e muito prática em projetos: a Lista de Verificações. Esta permite preliminarmente já conhecer os rumos que o projeto irá tomar, pelo fato de ela já ser concebida lá no planejamento da qualidade do projeto.

O Gerenciamento de RH, por sua vez, apesar de ser uma atividade trivial aos grandes projetos, não pode ser vista como uma função de segunda ordem. Equipes ou pessoas mal geridas podem iniciar ações de sabotagem sorrateira ao projeto, o que causará sérios impactos, principalmente na qualidade, cronograma e em custos. Dentre os principais desafios dessa função está o gerenciamento dos conflitos naturais que ocorrerão na execução de um projeto, dado o caráter multidisciplinar que ele assume, bem como manter toda a equipe motivada durante toda a execução do mesmo. Talvez, essa seja de extrema dificuldade, pois o caráter temporário que um projeto assume, pode levar às pessoas a terem atitudes de não comprometimento, haja vista que a equipe se desmantelará (à priori) quando este atingir seu fim.

COMUNICAÇÕES. O gerenciamento das comunicações, principalmente deve se ater em comunicar o necessário às partes interessadas. Não significa omitir informações, mas, por exemplo, o Sr. X., não precisa comunicar a empresa que constrói a sua casa de uma eventual dificuldade financeira, a não ser que esta dificuldade afete a parte em questão, no caso de ele atrasar algum pagamento. Isso significa que basicamente as informações devem ser distribuídas às partes conforme seu interesse e atividades no projeto. Podemos dividir em três grandes grupos: estratégico, tático e operacional. Principalmente no campo estratégico, prover informações por meios de relatórios periódicos da Situação do Projeto, seu Progresso e suas Previsões.

Controlar os RISCOS significa monitorar o andamento do projeto e seus eventuais riscos, conforme o planejamento dos riscos. Basicamente se dá por uma matriz de probabilidade X impacto, conforme a figura 1.

Figura 1: matriz de risco - probabilidade X impacto. Fonte: PROMINP

Conforme o plano, os riscos devem ser: aceitáveis, evitados preliminarmente e aqueles em que literalmente são assumidos e caso ocorram, entremos com as ações de contingência. Na casa do Sr. X. um risco com grande probabilidade de afetar o projeto é o mau tempo. Restaria verificar o impacto disso no projeto e caso realmente ocorra, que sejam tomas as ações conforme o plano. FMEA também pode ser uma boa ferramenta para controle dos riscos.

E por fim as AQUISIÇÕES. O controle das aquisições pode passar pela aquisição correta no tempo devido, bem como o gerenciamento de contratos, no caso de projetos de grande porte. Neste caso, é de fundamental importância o bom relacionamento com fornecedores, bem como seu correto pagamento, pois os prazos de nosso projeto poder ser interferidos pela indisposição eventual de algum fornecedor. Por isso, contratos bem firmados é acima de tudo, a principal ferramenta do gerente de projetos assim como as habilidades no trato com pessoas. Nesta administração de contratos, há que ter cuidado com os compromissos assumidos pela equipe de projeto em relação aos fornecedores, e cumprir rigorosamente os aspectos legais, e contratuais. No caso de uma eventual mudança, esta deve ser feita aditivamente ao contrato, mas contando com a boa colaboração do fornecedor ou prestador de serviços, mediante ao bom relacionamento interpessoal entre as partes as alterações são facilitadas. Isso é de suma importância, além da formalização dos eventuais acordos mediante documentos consensados entre as partes do projeto.

Amigos, por hoje é isso... Um pouco extenso é verdade, mas acreditem, é apenas uma partícula do processo de controle em projetos!

Forte abraço!

PROEJTOS VI

Amigos, muito boa tarde!

O tema PROJETOS é um daqueles que levanta vários questionamentos capazes de esquentar o debate, dados as diversas abordagens que o tema recebe. É importante destacar que o direcionamento que estamos dando aqui, é aquele sugerido pelo PMBOK® que vê os projetos de maneira genérica, mas com as mesmas características peculiares. Um projeto será sempre um projeto quando para sua execução for despendido um tempo limitado para sua execução, não importando se é desenvolvimento de um produto, um serviço a ser executado, ou até mesmo um projeto de pesquisa. Assim, queremos dizer que esse foco que estamos dando, é uma visão geral acerca de projetos, e que o mesmo deve ser respeitado conforme a natureza do objeto em questão.

E, agora sim, continuando as nossas abordagens sobre projetos, temos hoje em pauta a execução dos trabalhos propriamente ditos. Conforme já abordado, estamos seguindo a matriz PROCESSOS X ÁREAS DO CONHECIMENTO para elucidar acerca das atividades dentro de projetos. Então chegou a vez do processo EXECUÇÃO.

Nesta fase, não são todas as áreas do conhecimento que são abordadas, haja vista as necessidades inerentes a este processo em particular. Por exemplo, o escopo já está definido, custos, riscos e tempo também e, portanto, não há o que fazer enquanto execução, apenas no processo anterior que foi o planejamento e no seguinte, que será o controle.

Para a área de INTEGRAÇÃO, o processo de execução, que como o próprio nome já diz, tem a função de integrar todas as demais áreas do conhecimento do projeto. Deste modo, uma excelente ferramenta para a integração efetiva de tais áreas durante o processo de execução do, é a lista de verificação e que pode contemplar perguntas como: a proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto (organização de origem)? A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatível com as expectativas da organização? As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto? A Estratégia e o Escopo do projeto estão claramente definidos? A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável? Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar? As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? Já foi definido quem será o Gerente deste projeto, com a Capacitação e Experiência requeridas? A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada? A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Com a QUALIDADE, basicamente é atender aos requisitos, isto é, garantir que o que fora outrora planejado esteja sendo de fato executado. É a aplicação sistemática das atividades de qualidade e a garantia que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos. Pode-se usar de auditorias, ferramentas da qualidade, atendimento a normas diversas entre outras que se fizer necessário. Importa destacar que a execução na área qualidade, se assemelha muito com o controle da mesma, o que é facilmente de ser confundido, e que não acarreta em graves problemas tal mistura.

Planejada a equipe de trabalho, é chegada a hora de montá-la. Essa seria mais uma das tarefas triviais do projeto, não fossem o grau e a quantidade de problemas que as organizações enfrentam quando no trato com as pessoas. Não por acaso todas as organizações possuem algum problema quando o tema é RECURSOS HUMANOS.

Caso o Projeto em questão já tenha uma equipe definida, por exemplo, no caso da construção da casa do Sr.X, se ele contratar uma empresa, esta já tem sua equipe montada e para tal as preocupações do Sr.X, são menores. Mas se por ventura ele contratar vários profissionais liberais, ele terá de agir com mais cuidado e atenção! Importante que ele neste caso, busque o máximo de informações possíveis acerca das pessoas que eventualmente serão contratadas, buscar referências, fazer entrevistas, verificar perfil e tudo o mais para que esta se encaixe no projeto, e acima de tudo, que ao fim e ao cabo do projeto este atenda perfeitamente ao escopo. Digo isso, por que as partes envolvidas durante as atividades, e principalmente o RH, afetam diretamente no sucesso do projeto ou no seu insucesso.

Além disso, principalmente em projetos mais longos e nas grandes organizações, as pessoas devem ser desenvolvidas. Muitas vezes também para a execução de um projeto específico que requeira habilidades especiais, há que se ter treinamento!

Figura 1: estágio de crescimento das equipes. Fonte: PROMINP

Acima de tudo, não basta formar um grupo, e sim uma equipe. Como desenvolver a equipe? Pessoas se desenvolvem ou são desenvolvidas? Como oportunizar o crescimento das pessoas e o da própria equipe? Como mensurar tudo isso? Estas são questões de extrema importância, haja vista, e como já dito, as pessoas são as partes fundantes de quaisquer atividades.

Já que as pessoas são as partes fundamentais e a COMUNICAÇÃO se dá (ou não) entre elas, é importante executar de forma sistemática o que fora estabelecido no plano de comunicações. Não usar de meios alternativos. Isso garante efetividade e eficácia à comunicação em si, mesmo que ela seja ineficiente. Se a comunicação não for eficiente, por exemplo, está demorando muito para chegar ao seu destino, constata-se que houve falhas no planejamento de comunicações e que este pode e deve ser revisto. No entanto, deve ser feito de maneira formal à vista de todos e assim também ser informada, para que todos tomem conhecimento de maneira formal da nova ferramenta eficaz de comunicação a ser utilizada no decorrer do projeto. Lembremos dos conceitos eficácia, eficiência e efetividade nas comunicações. Acima de tudo ela deve ser eficaz: transmitir única e exclusivamente o necessário; efetiva: que as ações decorrentes da informação aconteçam, que os meios sejam de fato utilizados, e; eficiente (se for o caso): circule tão rápida, pronta e detalhada quanto o possível.

E por fim nesse processo e de não menos importância, são as AQUISIÇÕES. As aquisições em si estão planejadas, há que se preparar, no entanto, para a escolha dos fornecedores, solicitações de orçamento e preparação para as negociações, para depois sim de fato efetuar os contratos com base num critério de desempenho de fornecedores já preestabelecido. É importante este item, pois esse de certa forma determinará o grau de sucesso ou não do projeto. Qualidade do material/serviço fornecido, prazos de entrega, preços entre outros. De modo que em grandes organizações, formulários de avaliação de fornecedores, são constantes, assim como a formação de um banco de dados permanente destes, de modo a dar agilidade quando de uma contratação. Existem vários critérios de avaliação, sejam qualitativos ou quantitativos, como: preço, prazo, confiabilidade, qualidade, tecnologias empregadas, garantias, capacidades administrativas do fornecedor, capacidade financeira do fornecedor, etc.

O contrato celebrado, nessa fase corresponde a última etapa. Depois da avaliação qualitativa, de custos e técnica do fornecedor, opta-se por contratá-lo ou não. Eventualmente serão necessárias reuniões de esclarecimentos antes de se finalizar as contratações de modo a proporcionar maiores informações ao fornecedor do que se está à procura, qual a ênfase do projeto. São normais nessa etapa, cartas de confidencialidade, cartas de esclarecimentos, e outros documentos que comporão a gama de informações pertinentes ao fornecimento. Feito isso, contrata-se, e o controle é assunto para a próxima semana!

Um forte abraço à todos!

PROJETOS V

Olá amigos leitores e seguidores!

Retomando, então, as abordagens acerca de projetos, assunto este que suscita muitas discussões e dúvidas, dada a sua complexidade e também a aplicabilidade, haja vista que a metodologia de projetos pode ser aplicada numa vasta gama de atividades. Basta-nos ver o projeto exemplo que estamos usando a de construção de uma casa.

Nossa abordagem aqui no blog acerca de projetos está sendo com vistas nos processos dentro dos projetos, a saber: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A maioria do material didático e o próprio Guia PMBOK®, fazem uma abordagem pelas nove áreas do conhecimento (integração, escopo, qualidade, tempo, custos, RH, comunicações, riscos e aquisições). Essa abordagem por processos é particularmente interessante quando não se quer um aprofundamento substancial do tema, mas apenas apresentá-lo de modo a proporcionar um entendimento generalizado. Como temos o mapa geral matricial (figura 5 da publicação PROJETOS III, também mostrada abaixo como figura 1), essas nove áreas do conhecimento devem ser abordadas dentro dos cinco processos citados acima conforme o referido mapa.

Figura 1: áreas do conhecimento e processos. Fonte: PROMINP

Hoje, portanto, é a vez do processo PLANEJAMENTO e pela matriz processos X áreas do conhecimento, verificamos que no planejamento, todas, absolutamente todas, as áreas são contempladas.

No processo de planejamento, a área de conhecimento integração deve ser atendida com o PLANEJAMENTO DO PROJETO (1). Aqui sim então há a definição de:

· como o projeto será monitorado;

· como ocorrerão o controle das mudanças;

· quais os processos e ferramentas a serem utilizados;

· como será a execução do trabalho;

· como será a documentação de todo o projeto;

· define meios e formas de revisão de todo o projeto, principalmente com relação à prazos.

No caso da casa do Sr. X, ele será o gerente do projeto e portanto, está planejando, mesmo que informalmente, o que fazer em caso de mau tempo, está definindo sua equipe solicitando ou informando que ferramentas e técnicas de trabalho serão utilizadas. Também definindo como será o controle dos documentos e forma de revisão do projeto caso seja necessário.

Na área escopo, será então formalizado o PLANEJAMENTO DO ESCOPO (2), onde este parte já do termo de abertura e do escopo preliminar. Aqui sim, pode se entrar em maiores detalhes, acerca do escopo. Devemos lembrar que aqui nesta faze delimitaremos o escopo do projeto e não somente o escopo do produto. O escopo do produto são todas as ações relacionadas com as características do produto. (tamanho da casa, cor, alvenaria ou madeira, um ou dois pavimentos, etc.) O escopo do projeto, são todas as ações e definições que vão impactar no produto em si. Resumindo, é o tamanho e trabalho envolvidos para a execução, neste caso, construir a casa do Sr.X. Como resultado, teremos a declaração formal e completa do escopo. Para a construção da referida casa, o escopo contempla aqui o projeto civil, arquitetônico, hidráulico e elétrico, a contratação de engenheiros e empresa responsável pelos projetos e pela construção, para que sejam atendidos os requisitos da casa e consequentemente o escopo (cor, tamanho, acabamento, etc.). Como já dito, a jardinagem final não faz parte do escopo desse projeto, portanto não está contemplada. Por algum motivo o SrX., assumiu que a jardinagem será um projeto à parte a ser executado e planejado posteriormente. Também nesta faze é confeccionada a ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP, nela são representadas de maneira hierarquizada, parecida com um organograma, as fases do trabalho e seus recursos, todos de forma mensurável. São as etapas relevantes do projeto.

Figura 2: exemplo de EAP. Fonte: PROMINP

O PLANEJAMENTO DO TEMPO (3), nada mais é do que termos um cronograma das atividades. Existem vários modelos e formas de se fazer isto, mas é conveniente que se parta da EAP, das atividades ali relacionadas e se façam as estimativas de tempo para cada atividade, bem como sua sequencia cronológica. Definam-se também as sequencias das etapas, o marco inicial, os marcos intermediários e o marco final de cada uma (quanto tempo para o projeto civil, elétrico, hidráulico e arquitetônico da casa? E as fundações quando começam, a instalação elétrica vem antes do acabamento ou depois? Ou será que podem andar juntas? Qual é o prazo de cada etapa e qual é o prazo final?).

O PLANEJAMENTO DE CUSTOS (4), por sua vez contempla como ficará o orçamento para que possa ser executado o projeto em questão. Significa levantar os recursos necessários e as quantidades (pessoas, equipamentos, materiais) bem como alocar conforme a necessidade (quantos engenheiros, quais, quantidade de tijolo, madeira, cimento, fios, canos, trabalhadores? Quantos e quais são necessários?).

O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE (5). Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar a forma de satisfazê-los. Podemos ter como padrão da qualidade para a nossa casa como sendo o atendimento aos projetos dos engenheiros, o cumprimento dos prazos preestabelecidos, e o atendimento aos requisitos do produto (tamanho, cor, segurança, chove dentro?). Importante não é só definir os requisitos da qualidade, mas também definir os indicadores e os meios de controle e sua frequencia de análise.

PLANJAMENTO RH (6). Definir os recursos humanos. Montar a equipe. Estabelecer uma hierarquia e definir os papéis e responsabilidades, basicamente por meio de uma matriz. Ex.: o servente estará subordinado ao pedreiro que estará subordinado ao mestre de obras que estará subordinado ao engenheiro que estará subordinado ao Sr. X.

PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES (7). Para quem e quando disponibilizar as informações? Como informar as partes interessadas. As informações devem ser fornecidas a todos no projeto? A comunicação será verbal? Como se comunicar diretamente com o Mestre de obras, no caso da nossa casa? Quais os meios (celular, internet, pessoalmente)? Devem ser periódicas ou eventuais? Todas as informações ou apenas algumas? Como o mestre de obras contatará o SrX., caso haja algum imprevisto?

PLANEJAMENTO DOS RISCOS (8). Quais os riscos envolvidos na execução do projeto? O que pode dar errado? Há riscos que podemos assumir? Quais os impactos no escopo do projeto? Quais os impactos no cronograma caso alguma eventualidade aconteça? E se o preço do material de construção aumentar? Isso vai impactar muito a qualidade final do produto? Vai impactar muito no fluxo de caixa do projeto? E algum eventual acidente de trabalho, como mitigar? Ou devo aceitar? Quais serão as medidas de contenção caso o aconteça um eventual problema? Quais as medidas preventivas?

PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES (9). O que e quando adquirir? Devemos aqui identificar os fornecedores, solicitar propostas, relacioná-los, escolhe-los, fazer a seleção dos fornecedores, contratar dentre outros. Como deve ser o fornecimento dos materiais de construção da casa do SrX., será que ele deve já mandar entregar todo o material? Será que deve comprar tudo agora e mandar entregar gradativamente? Ou vai fazendo e comprando? Como será a contratação da empresa empreiteira? E dos engenheiros?

Amigos, como vocês podem observar, esse tema é FERA!!!!!!!!!!!!!!! Daria um curso de Especialização. Nosso espaço aqui é limitado e não queremos tornar essa leitura aborrecida.

Portanto, estamos à disposição para eventuais esclarecimentos acerca desse tema fascinante, pois nossa abordagem aqui é muito superficial. O Intuito é promover o conhecimento, mas acima de tudo a reflexão e o debate!

Forte abraço da equipe SEVEN.

PROJETOS IV

Caros amigos boa tarde!

É com muita satisfação que novamente tornamos a este meio a fim de levar até vocês nosso pequeno conhecimento no intuito de vos informar além de moldar o nosso próprio conhecimento através da reflexão interna e das opiniões de nossos leitores.

Dando continuidade ao nosso tema de projetos, falaremos hoje acerca do processo de Iniciação do mesmo. Como já dito, Projetos tomará uma série razoável de publicações nossas, de modo que possamos esclarecer ao máximo as obscuridades desse assunto, dadas as suas particularidades e complexidades.

Vimos na semana passada, que os projetos são basicamente formados por uma estrutura matricial de Processos e Áreas do Conhecimento. Os processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As áreas do conhecimento são: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições, e tudo isso amarrado entre si através da Integração.

Assim, o processo Iniciação, pode ser considerado a mais importante de um projeto, pois nela será definido o andamento do projeto como um todo, e é nesta fase que a Área do Conhecimento Integração, entra com fôlego total.

É importante sabermos, que os projetos podem ter diversas origens, isto é, diversas situações podem determinar a necessidade do desenvolvimento de algo novo e, portanto, a necessidade de um projeto. Por exemplo, as demandas de mercado, necessidade do atendimento a alguma mudança na legislação, necessidade social, entre outros.

Na fase de iniciação, portanto, deve-se desenvolver o TERMO DE ABERTURA do projeto e efetuar a declaração do ESCOPO PRELIMINAR. O termo de abertura é um documento formal que autoriza o gerente do projeto a utilizar os recursos da organização para a execução do projeto. O seu conteúdo e seu formato variam de acordo com a organização, bem como com a natureza do projeto. Acima de tudo, é importante destacar no termo de abertura, os atores principais do projeto, como o nome e a identificação do Gestor do Projeto, das pessoas responsáveis pelas diversas áreas do conhecimento dentro do projeto para que fique claro quem são os atores nesta empreitada. Um contrato, pode fazer parte, ou até mesmo ser o próprio termo de abertura.

Como conteúdo básico, o termo de abertura deve contemplar:

· Nome;

· Objetivo Geral;

· Justificativa;

· Descrição Sucinta do Produto Final (do projeto);

· Resultados a Serem Atingidos;

· Gestor do Projeto;

· Restrições e Premissas;

· Prazos e Custos;

· Riscos Principais

· O que o Projeto NÃO Contempla.

Esse termo de abertura, não deve ser muito extenso, e deve dar aos alheios ao projeto, uma visão geral do que se trata e para que estão sendo aplicados tais esforços.

Muitas vezes e conforme a necessidade, os conteúdos acima podem ser agrupados para exprimirem melhor a realidade do projeto em questão. Entretanto, destacamos os seguintes pontos:

· Objetivo do Projeto: são os critérios quantificáveis do que o projeto deve atender. Tanto melhor será se ele contemplar valores de custos, prazos, riscos entre outros. No Projeto-Exemplo o qual estamos simulando (a construção de uma casa, citado no artigo anterior) podemos escrever o seguinte: "Construção de uma casa de dois pavimentos em seis meses para a família do SR. X."

· Resultados a serem atingidos: é a descrição do produto em si a ser gerado pelo projeto: "Uma casa de alvenaria de dois pavimentos com 300m2 de área construída mais salão de festas, garagem e área de lazer."

· Gestor do Projeto: deve ser designado e formalizado o mais cedo possível. No caso fictício de nossa construção será o próprio SR. X, o proprietário.

· Premissas: são as hipóteses que vamos considerar verdadeiras para o planejamento e execução do projeto. Ex: "durante a execução da obra, haverá dias de mau tempo, que podem atrasar a mesma; a vistoria preliminar indicou a necessidade da construção de fundações mais profundas."

· Restrições: fatos que poderão impedir a execução do projeto. Ex: "autorização da prefeitura; limitação financeira."

· Escopo Preliminar: dizer preliminarmente em linhas gerais o que o projeto vai atender ou contemplar, os requisitos, Critérios de Aceitação do Produto (qualidade do acabamento da casa, atendimento ao projeto civil, elétrico, hidráulico, arquitetônico), Limites do Projeto(construção da casa, área de lazer, garagem. Jardinagem não.), Organização Inicial (Reunião com projetistas e executores, definição de datas, valores, etc.), Riscos Iniciais Identificados(pode haver acidentes de trabalho, pode haver atrasos de entrega de material, pode atrapalhar a vizinhança), Estimativa Inicial dos Custos (orçamento preliminar junto a projetistas, executores e fornecedores), Estrutura Analítica do Projeto (inicial)(quem faz o que), Marcos do Cronograma (fundação, levantamento, cobertura, hidráulica, elétrica, acabamento.) entre outros itens que podem ser colocados no escopo preliminar, sem aprofundar em demasia.

Então essa é a fase de iniciação de um projeto. Vejam, no caso da referida casa, o SR. X ainda não iniciou nada, nem o planejamento ainda. Percebam que quando ele contratar o engenheiro para projetar a sua casa, ele já estará executando o seu projeto, enquanto o engenheiro estará planejando o dele. Percebam que apesar de os dois estarem envolvidos no mesmo assunto, o Sr.X já está em andamento com o seu projeto, enquanto o engenheiro estará com o seu em planejamento.

Como dissemos, essa é a faze de iniciação. Para o Sr.X é como o momento de tomada de decisão para seu projeto. Ele ainda terá de planejá-lo (o segundo processo dentro de projetos), mas isso é assunto para o próximo artigo.

Forte abraço amigos e continuem nos acompanhando.

Equipe SEVEN

PROJETOS III

Caros amigos, olá!

Começamos há algumas semanas abordar aqui em nosso blog o tema PROJETOS. Esse assunto é bastante amplo e tomará uma série de publicações nossas. Tentaremos resumir de maneira tal que não se perca a essência do que significa de fato trabalhar sob a forma de projetos.

Diremos hoje acerca do ciclo de vida de um projeto e veremos que, mesmo se este projeto não estiver formalizado, ele se encaixará perfeitamente nos conceitos e nas terminologias que sabemos (saberemos) necessárias para a conclusão bem sucedida de um projeto qualquer.

Como sabemos, e pela própria natureza, os projetos têm na sua maioria, um caráter multidisciplinar. Isto é, apesar de ter um fim específico, sua conclusão passará por várias áreas ou dependerá do conhecimento de vários profissionais para seu sucesso. A construção de uma casa não depende só do pedreiro, tampouco somente do proprietário, mas sim deve contemplar o trabalho de projeto - engenheiros e arquitetos , a parte financeira - o proprietário, a execução - pedreiro, carpinteiro, marceneiro, encanador, eletricista, jardineiro, entre outros , o controle - projetistas, o proprietário, fiscalizações diversas, etc. Enfim, tudo isso deve estar integrado e juntamente com outros agentes, formarem a equipe do projeto.

Figura 1: áreas de especialização à equipe do projeto. Fonte: PROMINP

A figura 1, mostra acima de tudo as habilidades que a equipe envolvida em um projeto deve ter consigo para a plena execução deste. Para que possamos aproximar mais à nossa realidade, tomemos o exemplo dado acima, sobre a construção de uma casa. Este será nosso projeto. Percebam também que estamos dando ênfase ao gerenciamento de projetos de acordo com o guia PMBOK, por ser o método mais utilizado ao redor do mundo bem como respeitado.

De acordo com este mesmo guia podemos entender as referidas áreas da seguinte forma:

Habilidades interpessoais:

· Comunicação eficaz;

· Influência sobre a organização;

· Liderança;

· Motivação;

· Gerencia de conflitos e negociação;

· Resolução de problemas.

Conhecimento e Habilidades Gerenciais

· Planejar, Gerenciar Equipes, Executar, Controlar;

· Gerenciamento financeiro;

· Compras;

· Marketing e vendas;

· Manufatura;

· Distribuição, logística, cadeia de suprimentos;

· Plano estratégico, tático e operacional;

· Tecnologia da informação;

· Segurança e saúde;

· Etc.

Entendimento do Ambiente do Projeto:

· Contexto social, ambiental, econômico, político, tecnológico, etc.;

· Impactam positiva ou negativamente;

· São intencionais ou não.

Conhecimento, Normas e Regulamentos

· Áreas de aplicação;

· Departamentos e funcionalidades;

· Elementos técnicos;

· Normas internas e externas;

· Exigências Legais.

As áreas de especializações citadas acima, propiciam, de acordo com o guia PMBOK, o "apareciemento" das áreas de do conhecimento dos projetos onde são designadas as equipes para exercer às atividades que lhes são pertinentes. Basicamente são nove as áreas do conhecimento de acordo com a figura 2, abaixo.

Figura 2: áreas do conhecimento de um projeto. Fonte: PROMINP

Seguem as definições:

· Escopo: processos necessários para que o projeto contemple o requerido e nada além para que se obtenha sucesso;

· Tempo: processos necessários para que o projeto termine dentro do prazo previsto;

· Custos: processos requeridos para que o projeto seja executado dentro do custo previsto;

· Qualidade: processo que assegura que as necessidades que originaram o projeto sejam atendidas;

· Recursos Humanos: processos que visam assegurar melhor aproveitamento das pessoas dentro do projeto;

· Comunicação: processos necessários para assegurar que a geração, coleta, disseminação, armazenamento e apresentação das informações sejam feitas de maneira correta e no seu devido tempo;

· Processos necessários para a identificação, análise e resposta aos riscos do projeto;

· Aquisições: processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização, e;

· Integração: processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Figura 3: ciclo de vida de um projeto. Fonte: PROMINP

Figura 4: processos de um projeto. Fonte: Fernando Deschamps - PUC PR

E a figura 3 e 4 mostram o ciclo de vida de um projeto (tempo que leva desde a primeira atividade relacionada ao projeto até a execução da última atividade do mesmo), bem como o fluxograma dos processos dentro do projeto. Nelas vemos como é o fluxo das informações e das atividades no decorrer do seu tempo de vida e vemos também a intensidade das atividades variam no tempo. Por exemplo, a atividade de iniciação, como o próprio nome sugere, tem seu auge no início das atividades de projeto e depois esta etapa está encerrada.

Assim, as áreas do conhecimento (figura 2) estão amplamente relacionadas com os processos do projeto durante todo o seu ciclo de vida (figuras 3 e 4). Desta forma, e não incomum para o gerenciamento de projetos, não existe um organograma tradicional, mas muitas vezes um em forma de matriz, que dá uma visão melhor e mais apurada do todo. As atividades são organizadas por competência e não tanto por hierarquia e apesar de haver liderança, o conceito de gerencia imediata fica um tanto quando diferente do tradicional, pois uma mesma pessoa dentro do projeto pode ficar subordinada à mais de um coordenador. Desta forma, fica ainda mais destacada, a importância da INTEGRAÇÃO, ser clara e bem definida. A figura 5 nos dá um exemplo e uma visão mais geral acerca das áreas do conhecimento, bem como dos processos de um projeto.

Figura 5: áreas do conhecimento e processos. Fonte: PROMINP

Então pensando lá na nossa casa, podemos ter uma idéia melhor dos processos de um projeto, desde a iniciação até o encerramento, passando pelo planejamento, execução e controle. Bem como as áreas do conhecimento necessárias para a construção da casa. Em Riscos por exemplo, corre-se o risco de acidentes durante a obra, por exemplo, risco de atrasar devido ao mau tempo ou falta de materiais. Na área da qualidade podem ocorrem atrasos ou não atendimento a prazos ou requisitos do projeto arquetônico. Em comunicações, podem haver falhas ou a falta de, e assim deve se ter um método confiável para tal e estipulados os diversos meiso. Enfim, como se pode observar, a construção desta casa, encaisa-se perfeitamente no modelo de atividade considerado projeto, rapidamente teremos exemplos de ações e necessidades nas diversas áreas do conhecimento, quando da construção desta. E quem já construiu sabe bem que a principal habilidade de quem quer ver sua casa construída é a integração das áreas do conhecimento e suas respectivas atividades. Afinal, as pessoas que executam tais atividades, nem sempre tem idéias convergentes e nesse caso o gerenciamento do projeto, no caso o proprietário, deve saber lidar com propriedade, para que sua casa (projeto) fique dentro dos custos, prazos e qualidade estimados e tudo o mais que envolve um projeto, ou uma casa!

É isso aí amigo, um forte abraço e até a próxima semana.

PROJETOS II

Digníssimos amigos fiéis, olá! Cá estamos novamente como fazemos todas as semanas, divulgando e ampliando o espaço para as discussões, levando informações ao grande público através da grande rede, e o mais importante, aprendendo muito!

Demos início, na semana passada, a um tema muito interessante chamado PROJETOS e daremos continuidade a este por um bom tempo, afinal esse assunto é novo do ponto de vista formal, e ainda desperta muitas discussões, haja vista, o caráter particular que cada projeto assume, devido a inúmeros fatores, que vão desde a geografia até as habilidades interpessoais.

Hoje, faremos ainda uma abordagem direcionada à introdução do referido tema, para que na sequencia, possamos elencar as particularidades e os aspectos que devem ser levados em consideração quando se executar uma atividade (principalmente as complexas) sob a égide do gerenciamento de projetos.

Dentre os conceitos principais destacamos dois e que consideramos muito importantes, além de motivos para constantes equívocos. É comum ouvirmos e lermos um determinado assunto, dizendo acerca de "GERENCIAMENTO DE PROJETOS". Não obstante e não menos comum, é também nos depararmos com o termo "GERENCIAMENTO POR PROJETOS". O que são tais afirmações? Há diferença ou significam a mesma coisa? Na verdade existe diferença sim, imperceptível àqueles que não estão habituados a trabalhar com projetos ou sob o formato destes. De maneira simples podemos diferenciar os dois da seguinte forma: (tomemos aqui o termo gestão e gerenciamento como sinônimos, embora saibamos que existam diferenças sutis e reais entre eles).

Gestão de Projetos: é a concentração e direcionamento de esforços bem como a verificação de resultados em uma atividade caracterizada como um projeto.

Gestão por Projetos: É a ênfase dada na gestão de um organismo (empresa, departamento, etc.) quando estes executam suas atividades fins.

Uma empresa pode executar simultaneamente vários projetos, principalmente as empresas de serviços, que são contratadas para executar apenas um ou uma série de serviços por tempo determinado, e aí a empresa poderá assumir que sua gestão será dada por projetos, haja vista que seus produtos também o são. Empresas de processos podem ter partes de sua gestão baseada em projetos, como por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto, que pode ser considerado um projeto. As mudanças nas linhas de produção, modernização, manutenção, ampliação, entre outros também pode ser considerados projetos e gerenciados como tal. Um esforço de Marketing pode assumir o caráter de projeto.

Vejamos um exemplo: suponhamos uma empresa que decide se empenhar a fazer um trabalho de marketing bem estruturado, digamos que chame o projeto de Marketing 2010. Esta empresa poderá fazer um Gerenciamento de Projeto para essa ação específica. Elaborar planos e cronogramas, verificar riscos, partes interessadas e tudo o mais que envolve projetos. Então essa empresa terá a gestão deste projeto, o acompanhará e verificará os resultados finais. Teremos um gerenciamento de projeto.

Essa mesma empresa possui um departamento de Marketing, muito bem estruturado que possui uma forte equipe e que todo ano executa ações de marketing diferentes. Teríamos vários projetos e Marketing, um para 2010, outro executado em 2009, 2008, e assim por diante. Esse departamento não é gerido como os demais departamentos da empresa, através do método tradicional de avaliação, isto é, de acordo com o resultado no final do período (mês, ano), mas sim com os resultados de cada projeto de marketing em si e executados ano a ano de forma independente. Assim esse setor tem a forma de gestão denominada por projetos.

De acordo com o PMI (2008) gerenciar um projeto é aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto para que possamos atender aos seus requisitos.

Figura 1: classificação dos projetos. Fonte: PROMINP

A figura acima, classificação dos projetos, relaciona as variáveis contidas em um determinado projeto. Basicamente a complexidade e a incerteza do projeto são os principais fatores que vão interferir e até determinar como esse projeto deverá ser planejado e executado. Quanto maior a Incerteza (custo, prazo e qualidade, etc.) mais difícil para estabelecer objetivos realistas. Há que se ter um projeto flexível para que possam ser tratados os eventuais desvios (planos de contingência).

A Complexidade alta, por seu turno, significa que teremos maior interação entre os recursos, principalmente entre aqueles disponíveis às várias etapas do projeto. Não são, por definição, difíceis de planejar, mas exigem esforços no monitoramento das atividades, haja vista que são muitas e intrinsecamente relacionadas entre si. Aumenta-se a probabilidade de desvio do que fora outrora planejado.

Outro item importante é diferenciar Projeto de Programa. Basicamente, um programa é a reunião de vários projetos. O PAC - Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal é um exemplo típico. Nele são executados vários projetos simultaneamente, formando a Carteira, ou Portfólio de Projetos do Governo.

E por fim é preciso destacar as restrições quando da Gestão de Projetos. Nem sempre é possível contar com todos os recursos possíveis para a execução de um projeto. Há restrições financeiras, de pessoal, tempo e requisitos de qualidade a serem atendidos. A figura 2, abaixo, mostra, resumidamente, as restrições dos projetos e que abordaremos sequencialmente através deste mesmo canal.

Figura 2: restrições dos projetos. Fonte: Fernando Deschamps - PUC PR

Amigos, um forte abraço da equipe SEVEN e uma boa semana a todos!

PROJETOS

Olá Amigos! É realmente um prazer estar aqui e poder compartilhar com vocês nosso humilde conhecimento e também disponibilizar este espaço para questionamentos, comentários e afins.

Bom, na semana passada encerramos as abordagens sobre o tema da inovação, pelo menos por enquanto, e começaremos esta semana discutir sobre um assunto muito importante para as organizações, e que tem tomado corpo nas mesas de reuniões e até mesmo ganhado divisões e seções próprias dentro das atividades empresarias. Estamos falando aqui sobre PROJETOS.

De maneira geral as organizações têm concentrado esforços para melhorar as atividades relacionadas a projetos bem como o gerenciamento dos mesmos, destacando funções especializadas para gerenciamento e execução das atividades que são pertinentes às ações de projeto.

Primeiramente vamos tomar algumas definições para que possamos “falar a mesma língua” e também tomar a significação de alguns termos:

• PMI®-Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
• PMBOK®-Project Management Body Of Knowledge (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)
• Projeto: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo”(Guia PMBOK, 2008, p.11).

Tendo esses termos definidos poderemos abordar então o assunto projetos com mais objetividade, embora este seja amplo e de certa forma complexo. Para maior familiarização, podemos dizer que o PMI® está para Projetos, assim como a ISO está para as padronizações e que o guia PMBOK® está para Projetos, assim como a ISO 9000 está para a qualidade. O PMI® é a principal instituição mundial relacionada a projetos.

O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. (www.pmi.org.br)

Existem outras ferramentas e métodos para gerenciamento de projetos, mas os baseados em PMBOK® do PMI® são os mais praticados, existindo inclusive, certificação de excelência em gerenciamento de projetos, algo semelhante às certificações ISO.

Bom, como já dito, um projeto é um esforço temporário, que pode ser de alguns dias, meses ou alguns anos, mas fortemente caracterizado por começo meio e fim. Um processo de fabricação é um exemplo típico do que não pode ser considerado um projeto, pois seus acontecimentos são contínuos no tempo e não tem previsão para acabar. Há uma série de procedimentos já preestabelecidos que independem do resultado final em si. Não significa dizer que a produção de um determinado produto tenha tempo de vida infinito, mas dificilmente este mesmo produto é concebido inicialmente, com uma data “morte”. Ou seja, lança-se um produto/serviço e ele fica no mercado enquanto estiver indo bem, fazendo sucesso e tudo o mais. Um exemplo típico e comum de ações com cunho de projeto seria uma mudança de casa, por exemplo. Há um planejamento inicial, a mudança propriamente dita e depois os ajustes na nova casa. Lógico, essas são as grandes etapas do projeto, e dentro dessas há tantas outras que devem ser gerenciadas para que ao fim e ao cabo o projeto saia como fora planejado e atenda as expectativas.

Projeto pode ser como esse dito acima, mas também pode ser o de um carro novo, de uma nova fábrica, um projeto piloto de testes de produção entre outros. As pessoas que trabalham em um projeto podem também, serem recrutadas temporariamente na execução deste, a construção de um edifício, que reúne pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, mestre de obras, auxiliares, engenheiros, arquitetos e muitos outros, pode ser tomado como um exemplo típico.

Fonte: PROMINP

A figura acima denota o caráter límpido de projetos, especificamente na cor verde, enquanto em vermelho os processos rotineiros. Tomemos inovação acima mencionada, não no sentido inovador prescrita pela legislação, mas por ações novas e inerentes àquele projeto em particular quase que exclusivamente.

Todo esse esforço precisa ser coordenado sob a ótica do gerenciamento de pessoal, gerenciamento financeiro, gerenciamento de materiais, gerenciamento do tempo, entre outros fatores. Gerenciamento de projetos inclui identificação dos requisitos, balanceamento entre as necessidades, balanceamento entre as restrições como escopo, qualidade, cronograma, riscos, etc.

Aliás, por falar em gerenciamento do tempo, certamente todos sabem que não consideramos um projeto bem sucedido aqueles que passam do prazo de entrega, como a exemplo das obras públicas (que o diga a BR 101), mas será que poderíamos considerar um projeto bem sucedido aquele, por exemplo, que foi entregue com seis meses de antecedência? Entregar muito antes do prazo. Seria esse um projeto bem gerenciado e bem sucedido?

Bom, veremos a partir desta série que um projeto será tanto melhor sucedido, quanto melhor cumprir o seu planejamento e veremos também que o gerenciamento de pessoal, financeiro e do próprio tempo são itens fundamentais nos projetos, mas não únicos e por isso o esforço em garantir sucesso de um projeto não é algo trivial.

Um projeto tem ações particulares. A construção de uma barragem em um determinado ponto de um rio, não implica que ter-se-á os mesmos procedimentos para a construção de uma barragem igual em um outro ponto mais abaixo, por exemplo, apesar de ser no mesmo rio. Condição de terreno seria um dos itens que afetaria em muito as diferenças nas execuções das duas barragens. Os acessos, as distâncias, a própria equipe sendo diferente e o conhecimento adquirido pela construção da barragem anterior. Queremos frisar assim o caráter de exclusividade que cada projeto carrega consigo e que o planejamento, execução e resultados diferem entre si, tanto quantitativa quanto qualitativamente.

É isso aí amigos, forte abraço!

INOVAÇÃO VI

Aspectos Legais acerca da Inovação.

Prezados amigos, um grande olá à todos.

Hoje faremos nossa última abordagem sobre o tema inovação. Para tanto, terminaremos descrevendo um pouco os aspectos legais no que diz respeito a esse assunto, principalmente no tocante aos benefícios e incentivos existentes que contemplam as ações voltadas para a inovação.

Não somos especialistas em legislação, mas em linhas gerais poderemos dizer de alguns incentivos legais amplamente divulgados em variados meios de comunicação. 

Podemos começar dizendo acerca da própria Constituição Federal de 1988 que diz que o Estado se compromete com o desenvolvimento científico e tecnológico do próprio país. Em seus artigos 218 e 219 o texto constitucional diz:

Art. 218 – O Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação tecnológicas

§ 1º - A pesquisa científica básica receberá tratamento prioritário do Estado, tendo em vista o bem público e o progresso das ciências.

§ 2º - A pesquisa tecnológica voltar-se-á preponderadamente para a solução de problemas brasileiros e para o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional.

§ 3º - O Estado apoiará a formação de recursos humanos nas áreas de ciência, pesquisa e tecnologia e concederá aos que delas se ocupem meios e condições especiais de trabalho.

§ 4º - A lei apoiará e estimulará as empresas que invistam em pesquisa, criação de tecnologia adequada ao País, formação e aperfeiçoamento de seus recursos humanos e que pratiquem sistemas de remuneração que assegurem ao empregado, desvinculada do salário, participação nos ganhos econômicos resultantes da produtividade de seu trabalho.

§ 5º - É facultado aos Estados e ao Distrito Federal vincular parcela de sua receita orçamentária a entidades públicas de fomento ao ensino e à pesquisa científica e tecnológica.

Art. 219 – O mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e socioeconômico, o bem-estar da população e a autonomia tecnológica do País, nos termos da lei federal

Em 2002, visando a regulamentação destes itens da Constituição Federal, o Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, encaminhou ao Congresso Nacional um projeto para tal, e em 2 de dezembro de 2004 foi promulgada a lei 10.973 com a finalidade de dispor sobre incentivos à inovação e pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, e em 11 de outubro de 2005 foi efetuada a regulamentação mais refinada da lei por meio do decreto 5.583.

Esta lei fala do estímulo a criação de ambientes e cooperações, dos personagens da inovação tecnológica, das definições de “criador”, “criatura”, e o laboratório, do licenciamento de pesquisadores para a criação de empresas tecnológicas, da flexibilização das atividades e relações das instituições científicas e tecnológicas, estímulos a inovação empresarial, do estímulo ao inventor independente, dos  fundos de investimentos, das participações das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) no processo de inovação, entre outros.

Em continuidade e tendo vista maior competitividade para as empresas que investem em ciência e tecnologia, a lei 11.196 de 2005 tratou e trata dos aspectos de incentivos tributários a tais empresas. Tal lei é regulamentada pelo Decreto 5.798/2006 e de acordo com seu artigo 2º e também pela medida provisória 428 de 12.05.208 outorga benefícios aos que desta lei se enquadram. Há uma dedução de dispêndios classificados como despesas operacionais para a apuração do lucro líquido. Também gastos com pesquisas tecnológicas no país, instituições de pesquisas, universidades ou inventores poderão contar com benefícios no IRPJ (imposto de renda pessoa jurídica) e CSLL (contribuição social sobre o lucro líquido). A lei permite a possibilidade de excluir do lucro líquido mais de 60% dos dispêndios com inovação e pesquisa, e ainda de acordo com a Medida Provisória (MP) 428/08, a pessoa jurídica que exerce atividades de informática e automação poderá deduzir para efeito de apuração do lucro real e da base de cálculo da CSLL o valor correspondente a até 60% dos dispêndios realizados no período de apuração com pesquisa tecnológica. Esta dedução poderá chegar a 80% dependendo do número de pesquisadores contratados pela pessoa jurídica.

A lei também permite a depreciação acelerada dos bens investidos para as atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Se a pesquisa terminar antes que possam os bens, ser totalmente depreciados, o saldo poderá ser utilizado com depreciação, no último período, e ainda continuar com benefício no IRPJ.

Bom, não queremos aqui aprofundar muito o tema, sob o risco de tornar essa uma leitura chata, cheia de termos técnicos e tudo o mais que envolve os temas deste cunho. Assim, lançaremos abaixo um resumo para que possamos dar vistas gerais sobre o tema. Segue, portanto:

• Gastos com P&D podem ser totalmente amortizados no exercício em que foram incorridos, para fins de IR (RIR 300/99 art.349)
• São tidos como despesas operacionais: o aperfeiçoamento de produtos, processos, fórmulas, técnicas de produção, vendas e administração.
• Não são despesas operacionais a compra de terrenos, construção civil, equipamentos, máquinas.
• A depreciação de tais bens entra como despesa operacional.
• Pode-se deduzir de 60-80% do valor investido em P&D para o cálculo de IRPJ e CCSL (Lei 11.196/2005 art.19)
• 20% do valor gasto com registro de patente, quando ela sair, pode ser deduzido para fins de cálculo do IRPJ (Lei 11.196/2005 art 20)
• Pode-se ter depreciação acelerada de 33% à 100% no ano (Lei 11.196/2005 art. 17)
• Pode-se ter abatimento de até 50% do IPI para compra de equipamentos para P&D  (Lei 11.196/2005 art. 17)
• Pessoa jurídica que exerce atividades de informática e automação, poderá deduzir, para efeito de apuração do lucro real e base de cálculo do CSLL de 160 a 180% dos dispêndios em PD&I.

Por fim, recentemente foi publicada a Medida Provisória 497 de 27 de julho de 2010 e que promove a desoneração tributária de subvenções governamentais destinadas ao fomento das atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação nas empresas, não serão computadas para fins de determinação da base de cálculo do IRPJ, da CSLL, PIS/PASEP e da COFINS, desde que tenham atendidos os requisitos estabelecidos na legislação específica e realizadas as contrapartidas assumidas pela empresa beneficiária.


Veja mais informações em: http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/8563.html

Prezados amigos, o tema legal acerca da inovação contém muitos aspectos importantes dos quais, no momento, não dispomos de espaço para esclarecimento. Todavia, àqueles que possuem interesse vale à pena pesquisar e usufruir dos benefícios e incentivos que nosso país nos oferece acerca disso, embora que tardiamente.

No mais forte abraço e até a próxima semana com um tema novo!