QUALIDADE II

Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ

As questões de qualidade no mundo contemporâneo passam a se confundir com o próprio sistema de produção das empresas. No que diz respeito às empresas prestadoras de serviços os aspectos da qualidade estão ainda mais embutidos em todo o processo de execução, pois a falha no processo implica num retrabalho explícito, isto é aos olhos vistos do cliente, coisa não perceptível a este quando de uma empresa manufatureira, por exemplo.

Assim, é iminente a necessidade de um SGQ para que possa de fato saber "a quantas" anda a qualidade e fornecer uma base de informações para a tomada de decisão factual. É importante que se diga que num SGQ eficaz, a tomada de decisões é sempre sucedida por esse jargão "factual". Esclareçamos: acima de tudo, em empresas com SGQ sério e em funcionamento, baseiam-se em dados, informações, fatos reais medidos, para a tomada de decisões, por isso tanto a necessidade de trabalhar com indicadores da situação real, para sabermos como está o andamento, e principalmente o resultado das atividades. Abordaremos este tema de maneira mais aprofundada no futuro.

O SGQ (e seu(s) gestor(es)) deve tratar da qualidade a partir de uma visão sistêmica, isto é, enxergando o todo formado por partes interdependentes que se relacionam continuamente e que a falha de qualquer peça do sistema, pode provocar pequenos desvios na produção bem como atravancar e deteriorar a qualidade geral o produto/serviço final. Ter uma visão sistêmica significa entender que uma pequena falha, aparentemente inofensiva, pode ser o sintoma de um mal muito mais grave e potencialmente desastroso, se não tratado a tempo. Pode-se, sobre determinada ótica, fazermos um paralelo com o corpo humano, que é um sistema completo no qual até sobrevivemos caso alguma parte não esteja lá muito bem, mas por vezes aquela pequena dorzinha, esconde uma grave doença.

Além desta visão sistêmica, o SGQ está também suportado pela abordagem por processos. Isso significa trabalhar a qualidade em todas as atividades de constituição do produto/serviço, e não somente quando a tarefa está terminada. A fim de garantir competitividade e sustentabilidade às suas atividades, a organização deve controlar, principalmente os desperdícios, e assim evitar o famoso descarte de produtos de má qualidade ou de retrabalhos no caso da prestação de serviços. Significa ver a qualidade não somente dos testes e verificações, mas desde o projeto, análise das matérias primas, qualificação e treinamento da mão de obra, controles e relatórios fidedignos para a tomada factual de decisões. O SGQ deve fornecer e ser alimentado, por informações claras e precisas para que este tenha consistência e razão de ser.

Para essa visão sistêmica e abordagem por processos, é necessário que se faça fluxogramas e organogramas, que elucidem como é a empresa sistematicamente e como se encaminham os processos internos, mapear os processos. Assim é possível atribuir responsabilidades, identificar pontos fortes e prontamente algumas oportunidades de melhoria. Também é possível verificar alguns gargalos e os pulmões e de uma maneira fácil, visual e intuitiva. Vejamos na figura abaixo, como uma abordagem por processos, simples, nos dá uma visão geral de como um SGQ deve funcionar. Definem-se as entradas e se registra isso que por sua vez se transforma em requisitos, se verifica e se valida nas saídas, para confirmar o que o SGQ gestiona durante o processo.

Entretanto, um SGQ que funcione como tal necessita em primeiríssima mão do comprometimento da alta direção da empresa, como a própria norma NBR ISO 9000/ sugere onde aquela deve demonstrar comprometimento e liderança para promover e disseminar a cultura da qualidade. "A liderança, o comprometimento e o envolvimento ativo da alta direção são essenciais para desenvolver e manter um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente para alcançar benefícios para as partes interessadas" (ABNT ISO 9000/2000, p. 7).

Falaremos mais dos aspectos relacionados a alta direção na próxima semana.

Abraço!

QUALIDADE I

Aspectos Gerais.

A preocupação com aspectos de qualidade relacionados a produtos é algo que nos leva à antiguidade. Em toda sua fase produtiva o homem de algum modo e respeitando o tempo e a sociedade os quais ele estava inserido, sempre se preocupou com a qualidade do resultado de seus trabalhos. O artesão, por exemplo, que fabricava móveis, sapatos e outros, faziam-nos com perfeição tal que agradasse seus clientes. Mas foi na era industrial que o conceito qualidade começou a tomar mais corpo e consolidada ficou com o advento da produção em série. Começa aí a era das inspeções, selecionar o que está bom e o que deve ser descartado, tendo início efetivamente o controle da qualidade através de um padrão pré-estabelecido. A partir de então ocorre a estruturação do processo de controle da qualidade de forma profissional e sistemática onde este vai evoluindo constantemente conjuntamente com os avanços tecnológicos e sociais através dos anos até chegarmos aos dias atuais. Métodos como: inspeção total, inspeção por lotes, controle estatístico de processo, normatização da qualidade, programas de qualidade total entre outros, denotam essa evolução.

No entanto falta-nos ainda estabelecer, ou melhor, identificar o que é a qualidade.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviços pode ser definida como um conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente (FEIGENBAUM; FEIGENBAUM, 2003, p. 248).

A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes (DEMING, 1990, apud FNQ, 2008, p. 5).

Qualidade é adequação ao uso. É a conformidade às exigências. É o produto projetado e fabricado para executar apropriadamente a função designada (ROTHERY, 1993 apud, ROTH, 2008, p.17).

Esses são alguns entre os milhares exemplos de definição da qualidade. Entretanto, através destas três definições acima podemos concluir que duas são as bases fundantes de qualquer idéia ou sistema de qualidade que se queira ter. São elas: a) o cliente; b) a legislação. Obrigatoriamente, um produto de qualidade deve estar fundamentado nestes dois aspectos.

Quando se fala da base cliente, em linhas gerais tem-se claro o que significa essa base para a qualidade. O desejo do cliente atendido, a satisfação, o funcionamento do produto de acordo com o que fora vendido ao cliente, um serviço que cumpriu a demanda do cliente, entre outros aspectos amplamente discutidos nas academias e no próprio dia-dia.

O segundo aspecto fundamental da qualidade são aquelas características relacionada aos aspectos legais. Entre elas destacamos principalmente as normas técnicas, que definem os padrões mínimos exigidos para um determinado produto, por exemplo. Características como: funcionalidade, segurança ergonomia, saúde, entre outros, que por muitas vezes o cliente não está ciente ou não exige estão abrangidas pela qualidade. Aspectos contratuais como no caso dos serviços e o atendimento às normas no resultado final deste, são exemplos desse ramo legal da qualidade.

Existem outros itens que complementam essa noção de qualidade, e que muitas vezes é difícil de ser caracterizada ou literalmente expressada. Assistência técnica é um item importantíssimo que compõe esse conceito, por exemplo, quando do defeito de um aparelho de celular. Confiabilidade de um sistema, do sistema de distribuição de energia, por exemplo. Também pode ser um fator de qualidade o tempo, tempo para o atendimento em uma emergência de hospital, e assim por diante.

Podemos concluir, então, que a qualidade em primeira instância deve atender as necessidades explícitas do cliente daquele ramo específico em que se atua, e também os aspectos legais e técnicos. Posteriormente, deve-se identificar o que mais pode afetar a percepção de qualidade em tanto mais aspectos quanto possível, pois estes são fatores implícitos, muitas vezes difíceis de traduzir para uma linguagem factual.

Continuaremos...

Forte Abraço!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO IV

Caríssimos amigos leitores de nosso blog, chegamos ao último resumo acerca de Planejamento Estratégico. Abordaremos agora alguns componentes que dão firmeza a este planejamento através de uma análise fria da situação e do comportamento da empresa, tanto interna quanto externamente.

Como o planejamento estratégico é a formalização das intenções da empresa de modo a dar consistência às suas atividades, há uma análise efetuada sempre pelo empresariado e executivos que fora formalizada nesta atividade de planejamento. É o que se costuma falar em montagem de cenários.

A montagem de cenários, normalmente efetuada também nas análises de viabilidade econômico-financeira, é um instrumento que permite se precaver de algumas possibilidades e perspectivas futuras no que diz respeito à economia, política, finanças, participação no mercado, entre outras. Costuma-se fazer, na análise de viabilidade, três cenários: o pessimista (altos custos, baixo lucro, alta concorrência, etc.), um cenário mediano e um cenário otimista, este por sua vez oposto ao pessimista. Isso permite montar três possíveis realidades a serem enfrentadas e executar ações preventivas bem como premeditar possíveis mitigações.

No planejamento estratégico, um dos instrumentos mais utilizados para montagem inicial de cenários, é a análise SWOT, ou FOFA. Significa analisar os pontos Fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças que a organização possui. Como pode ser notado, as forças e as fraquezas estão relacionadas com a empresa em si, com suas características peculiares. Por sua vez as ameaças e oportunidades contemplam às características da empresa mediante forças externas como mercado, política, economia, meio ambiente, entre outros.

A partir desse diagnóstico da situação atual da organização, a empresa contempla em seu planejamento estratégico, ações de todo o tipo para aumentar os pontos fortes, diminuir ou mitigar as fraquezas, aproveitar as oportunidades e eliminar as ameaças. Em suma essa é a função do planejamento estratégico. A imagem abaixo pode nos dar uma noção geral e abrangente desta função para as organizações.

Levando em consideração tudo o que falamos também nos textos anteriores, é de fundamental importância que seja clarificado os valores da empresa enquanto empresa. Os bons valores propriamente ditos são essenciais para o desenvolvimento de uma cultura saudável dentro da organização e, por conseguinte, o desenvolvimento de uma missão coerente com esses valores. Todas as ações subseqüentes, são ações que cumprem o papel de planejar estrategicamente, como o posicionamento da empresa, definição da cadeia de valores, objetivos, metas e tudo o mais, e todos fundamentados nesses valores primados pela organização. Para isso, voltamos ao primeiro de nossos textos acerca desse assunto que trata do envolvimento de todas as partes interessadas, e principalmente a assunção do real compromisso pela alta direção da empresa.

Caros amigos: sabemos que esse tema, Planejamento Estratégico, tomaria um semestre inteiro de estudos, discussões e adequações, contudo, fizemos uma abordagem geral sobre este para que pudéssemos desmistificar um pouco esse assunto e mostrar que fazer um planejamento estratégico não é o "bicho"! Lembrem-se planejar estrategicamente significa apenas formalizar as intenções da empresa, para que todos saibam onde estão e para onde vão, e para que possam ser canalizados os esforços, todos para o mesmo rumo, contemplando todas as partes interessadas na empresa.

Fiquem à vontade para criticar os textos e enviar suas opiniões e sugestões!

Forte abraço!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III

"Um novo tempo aflora. É chegada a hora de lançar um olhar diferente para o mundo. A palavra do momento é sustentabilidade, e as organizações devem estar preparadas para assumir de fato esse conceito e não somente tê-la como mais um enfeite em seus discursos e escritos pomposos."

Caros amigos, mais uma vez falaremos através deste acerca do Planejamento Estratégico. Já fora abordado aqui algumas partes interessadas da (na) empresa, isto é, classes ou categorias que são diretamente afetados pelas ações da empresa e as partes destacadas foram: o acionista (dono, proprietário, patrão, etc.), o funcionário (colaborador, empregado, etc.) o cliente e a sociedade. Falaremos um pouco hoje, em nosso penúltimo capítulo da série, sobre o fornecedor.

O ilustre leitor que nos segue, já deve ter percebido que o planejamento estratégico deve ser concebido por meio de uma visão sistêmica, e como já dito no capítulo anterior, a organização comporta-se como um organismo vivo, que é afetada pelo meio em que vive e também o afeta diretamente. O leitor mais atento ou mais aprofundado no tema deve ter percebido também, que essa visão proporcionada pelo planejamento estratégico, é sistematicamente muito parecida com a visão que as normas e os sistemas de gestão da qualidade proporcionam às organizações. Assim, sem entrar no mérito qualidade agora, esse é um assunto para mais tarde, o Planejamento Estratégico funde-se ou confunde-se com um SGQ. Em outras palavras, toda empresa que quer ter um SGQ que realmente funcione, obrigatoriamente necessita ter uma visão estratégica e sistêmica de sua organização.

Partindo dessas premissas, todas as partes devem ser contempladas, e além, observando as tendências modernas da vida social como um todo, o item sustentabilidade, citado anteriormente, torna-se uma visão mais abrangente do que a visão sistêmica. A sustentabilidade é a junção de várias visões sistêmicas. Essa contempla o todo mesmo. Mas como, quando e aonde sustentabilidade implica em planejamento estratégico? Ora, sob todas as formas e aspectos! Como é objeto deste texto de hoje falar em fornecedor, uma empresa sustentável, deve ter em conta que se seu fornecedor falhar nos prazos, qualidade ou qualquer outro aspecto, a sua própria organização padecerá.

O estabelecimento de parcerias estratégicas, é de fundamental importância nos atuais dias, seja pela redução de custo, seja na confiabilidade mútua entre o seu fornecedor e você (sua empresa), seja pela co-responsabilidade que sua empresa tem sobre a produção do fornecedor e seus impactos sócio-econômico-ambientais. É o que está altamente em voga no momento, o famoso "ganha-ganha". É o estabelecimento de um negócio, que se torna vantagem para ambas as partes, fornecedor e cliente tomador.

A era de tirar vantagem em tudo e sob todas as formas, é uma mentalidade passada e atrasada. Não há sustentabilidade agindo dessa forma. Tampouco desse modo se forma parcerias estratégicas. Uma negociação boa, é aquela em que ambos os negociantes, saiam satisfeitos da mesa de negociação. Ambos podem ceder sob alguns aspectos e ambos devem ganhar em determinados outros, isso para garantir a sensação de justiça e promover a cordialidade e o firmamento da parceria estratégica propriamente dita.

Uma parceria dessa forma permite num futuro de dificuldades, negociar melhor prazos de pagamentos e preços, bem como a assunção de uma postura mais rígida se o caso assim exigir, contudo, o relacionamento com o fornecedor já fora fortalecido em tempos idos, e nos permite sermos mais flexíveis ou rígidos conforme for o caso. É muito interessante para nós, empresa, que nosso fornecedor se mantenha bem, com lucratividade, seus colaboradores satisfeitos, e nós enquanto clientes, por conseguinte também. Por outro lado, mais interessante ainda é para a sociedade como um todo, pois significa mais renda gerada, empregos, produção, impostos, entre outros.

Deste modo assim, a parte interessada chamada fornecedor, estrategicamente deve ser aliado da nossa organização, e por tal, este também deve ser sustentável, pois sua eventual quebra ou falência, nos é prejudicial e assim, pode mostrar a pouca sustentabilidade do nosso empreendimento. As parcerias estratégicas são resumidas, portanto, na intenção do "ganha-ganha", ou seja, ambas as partes ganhando e de forma continuada.

Vemos, portanto que o Planejamento Estratégico, deve ser concebido visando à garantia da sobrevivência da empresa no futuro e seus efeitos naqueles que a rodeiam, por isso a sustentabilidade está diretamente conectada com a formas de se administrar modernamente. Vemos também que se confundem e se complementam vários itens da administração moderna, seja o planejamento estratégico, seja em SGQs, SGAs, SGRHs, entre outros. Isto é visão sustentável, e isso é planejar estrategicamente nos atuais dias.

Abraço!

Equipe SEVEN

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II

O planejamento estratégico em suma, significa formalizar as intenções da empresa, de modo que todos tenham acesso e todos possam saber o rumo que a mesma está tomando ou pretende tomar no futuro. Pensemos numa administração centralizada. O planejamento estratégico tem a função de tirar as idéias de "dentro da cabeça do chefe ou do patrão" e colocá-las ao alcance de todos.

Entretanto, este planejamento não contempla somente os desejos da empresa para futuro de forma isolada. Em um planejamento estratégico consistente o olhar não é somente para "o próprio umbigo", ela leva em conta, ou pelo menos deveria, todas as partes interessadas. "As organizações são organismos vivos" que afetam diretamente o meio em que vivem e contribuem para o desenvolvimento ou para a degradação do ambiente o qual ela faz parte. Foram abordadas anteriormente duas partes interessadas na empresa, que são: o patrão, donos, acionistas ou qualquer denominação semelhante e os colaboradores, funcionários ou empregados. Falaremos brevemente de outras duas partes interessadas. O Cliente e a Sociedade.

Estes dois devem também ser contemplados pelo planejamento estratégico, com ações que garantam, principalmente, a manutenção destes. Isto é, que os clientes assim permaneçam e possam se sentir bem para ampliar negócios, e a sociedade, que é afetada diretamente pelas ações da empresa. Podemos colocar aqui a sociedade numa visão mais ampla que abranja também os aspectos que afetem o meio-ambiente. A empresa com um planejamento bem feito garante a sustentabilidade da mesma sob vários temas, e não somente do ponto de vista financeiro. Ações planejadas de crescimento sustentável permitem a prevenção do cometimento de graves erros, principalmente aqueles motivados pelo ganho aparentemente fácil e de lucros rápidos. Uma imagem social arranhada de uma organização não se apaga facilmente e aquele lucro de curto prazo, torna-se agora em enormes perdas, por longos anos. Será que o mundo, apesar de capitalista, esquece daquela que usava mão de obra infantil e escrava na fabricação de seus produtos, por exemplo? Então a principal pergunta no planejamento estratégico que contempla essas duas partes interessadas, é: "Que imagem nossa empresa pretende passar para nossos clientes e para aqueles que ainda não são?". Não há mais como fugir de uma ética de imagem. Tudo e todos são vigiados e promessas são cobradas e as ações são comparadas com o que fora prometido.

Assim o planejamento estratégico também tem sua sustentação no cliente e na sociedade, e estes dois vão aprovar ou reprovar as atitudes desta ou daquela organização. Demonstrar verdadeiro interesse pelas pessoas é fundamental. Cada vez mais as pessoas comparam a forma de como foram atendidas em um estabelecimento com a propaganda que vincula na internet, televisão, rádio, revistas, entre outros. Lindas propagandas de felicidade, atendimento maravilhoso devem condizer com a realidade da empresa em si, e não soar como algo enganoso. Assim, perdem-se os atuais clientes, não se conquistam novos e perde-se a credibilidade perante a sociedade.

Portanto, a sociedade como um todo deve ser contemplada no Planejamento Estratégico Organizacional, pois ela pode furtar os clientes da empresa que se sentem mal ao ver o seu fornecedor mal visto perante a sociedade. Cada vez mais se cobra madeira certificada dos fabricantes de móveis, por exemplo. Assim como o planejamento estratégico deve contemplar os donos do negócio, os funcionários que vão fazer o negócio andar, também os clientes e a sociedade, que darão sustentabilidade a organização. E como fazer isso de modo eficaz? Ouvindo! Ouvir o que os acionistas/patrões e funcionários querem e pensam, bem como os clientes, e a sociedade em geral. Estar informado, conversar com as pessoas do bairro onde a empresa está instalada, pessoas da cidade entre outros. A empresa precisa saber aonde quer ir, mas também precisa levar em consideração e saber também o que as pessoas afetadas indiretamente por suas ações pensam de sua empresa.

Caríssimos, um breve texto abordando rapidamente outras duas partes interessadas na empresa, o Cliente e a Sociedade. Na próxima semana abordaremos, de maneira rápida também uma parte interessada importantíssima: o fornecedor!

Até lá e Forte Abraço!

Equipe SEVEN